内容简介
一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。1996年，两位大师的一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。平衡计分卡理论并不是僵化不变的。随着实践的推动，平衡计分卡理论体系不断得到发展和完善。哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。这三部著作已分别被翻译为21种、18种和5种文字。至此，平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。
三部著作关注的焦点不同。平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理，战略地图关注战略描述。
经常书评
《战略地图》是卡普兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峰之作。他们两位开发的平衡计分卡是绩效衡量的一场革命。在本书中，他们将管理领域中几个最关键的任务进行了清晰、严谨的整合。这本书我期盼已久。
--阿诺多·C．海克思
麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院斯隆教席教授
当今的企业领导都面临这样的挑战：以创新的方法创造价值，同时完美地执行战略。对于这些领导来说， 《战略地图》是一本必读之书。
--凡尼萨·克茨
新利润公司(New Profit Inc．)总裁及创始人
--凯利·菲兹西蒙斯
合伙人及联合创始人
在《战略地图》中，卡普兰和诺顿为总经理们提供了一套功能强大而实用的管理工具包。他们开创的工具能使经理们在对复杂的经营环境保持掌控的同时，聚焦于关键的问题、成功的方法已及战略的执行。
--克里斯·祖克
贝恩公司(Bain&Co．)总裁
作为一家总部在日本的公司，团队协作精神是我们企业传统的核心部分。在进行美日企业文化的融合过程中，我们发现平衡计分卡是一套非常有效的工具，它清晰地界定和描述了公司的战略和目标，并使之以和谐的方式得到贯彻执行。
--小烟直屹
东京三菱银行(The Bank of Tokyo-Mitsubishi，Ltd．)美洲总部总裁
目录
推荐序一
推荐序二
译校序
作者序
第一篇 总论
第一章 引论
战略
战略地图：描述组织如何创造价值
本书的结构
案例研究
第二章 战略地图
战略是连续统一体中的一环
战略包括并存且互补的主题
四个层面的整合：战略地图
本章小结
案例研究
第三章 运营管理流程
四个运营管理流程
连接客户层面目标
财务
学习和成长
整合行动方案 驱动运营卓越
本章小结
案例研究
第四章 客户管理流程
四个客户管理流程
客户层面联系
财务层面联系
学习和成长联系
本章小结
案例研究
第五章 创新流程
四个创新流程
创新与客户层面目标的联结
本章小结
案例研究
第六章 法规与社会流程
法规与社会流程管理
本章小结
案例研究
第三篇 无形资产
第七章 使无形资产与公司战略保持一致
1．协调
2．整合
描述无形资产
协调和整合无形资产
衡量无形资产
本章小结
案例研究
第八章 人力资本准备度
第一步：确定战略工作组群
第二步：构建能力图解
第三步：评估人力资本准备度
第四步：人力资本开发计划
本章小结
案例研究
第九章 信息资本准备度
描述信息资本
使信息资本与战略保持协调一致
衡量信息资本准备度
本章小结
案例研究
第十章 组织资本准备度
文 化
领导力
协调一致
团队工作和知识共享
组织资本准备度报告
本章小结
案例研究
第四篇 构建战略与战略地图
第十一章 为你的战略定制战略地图
总成本最低战略
产品领先战略
全面客户解决方案
锁定战略
本章小结
案例研究
第十二章 规划战役
利用战略地图规划战役
本章小结
案例研究
第五篇 案例集锦
第十三章 私营企业
西北互助基金
沃尔沃财务公司
通用媒体公司
第十四章 公共部门
皇家加拿大骑警
经济发展管理司(EDA)
英国国防部(MoD)
富尔顿学区系统(FCSS)
第十五章 非营利组织
波士顿歌剧团(BLO)
美国教育(TFA)
词汇表
译后记
译者简介
试读
第二章 战略地图
战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。在第一章，我们证明了当今企业必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造价值，这种区别表现在几个重要的方面：
1．价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理(TQM)和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。
2．价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。
3．价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析(root cause anal’vsis)培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。
4．资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产(有形的和无形的)结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。
平衡计分卡战略地图(见图2—1)提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率(ROI)、股东价值、盈利性、收人增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能，那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。
财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢?内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。例如，一个企业可以增加它的内部鼬D投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。
学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面的目标确定了需要利用哪些工作(人力资本)、哪些系统(信息资本)和哪种氛围(组织资本)来支持创造价值的内部流程。这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。
四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键。
连接四个层面的因果框架也是开发战略地图所依赖的结构。建立战略地图迫使企业明晰这个逻辑关系：如何创造价值以及为谁创造价值。在本章，我们将描述与建立战略地图有关的原则。战略是连续统一体中的一环
战略不是一个独立的管理系统。将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续统一体，战略就是其中的一环。图2—2给出了一个我们在实践中可以有效建立的框架。
位于上部的企业使命提供了起点，它定义了企业为什么存在或一个业务部门如何适应于更广泛的法人结构。使命以及伴随它的核心价值在一段时期内保持相对稳定。企业的愿景绘就了未来的美景，它阐明了企业的方向并帮助个人理解他们为什么以及如何支持企业。此外，愿景置企业于运动之中，即从使命和核心价值的稳定性到战略的动态性(愿景的下一环)。战略被开发并随着时间推移而发展，以满足外部环境和内部能力造成的形势变化。
许多企业已经有了使命和愿景陈述书。虽然使命和愿景的确切定义会有所变化，但是下面的部分提供了有益的指南：
使命。一个简明的、重点清晰的内部陈述，说明了企业存在的原因、指引企业行动的基本目标和指导员工行动的价值。使命也应该描述企业希望如何完成并向客户传送价值。下面是
前言/序言
用通用的执行语言来描述战略 战略管理从根本上说是为了实现可持续发展，因而理应成为企业管理的核心。然而在众多的战略管理理论里，却没有一个统一的战略定义，对战略的描述各有侧重，也就是说缺少通用的战略执行语言。实践中，企业对战略的描述同样也是取决于管理层的偏好或随机性的影响，这样带来的结果就是战略不能在企业内部得到很好的沟通，将战略转化为行动往往因此落空。也就是说，要想将战略放到企业管理的核心位置，必须依托一套通用的执行语言。 华润集团的经理人有个共同的沟通语言，即6S管理，所谓6S就是6个体系(system)的有机组合，这个体系是1999年组织设计并开始运行的，当时的定位是以战略为导向的预算管理或运营控制体系。为了体现战略导向，当时我们在其中的业绩评价体系中引用了罗伯特?卡普兰和大卫?诺顿提出的平衡计分卡理念，即在传统的财务评价指标基础上增加了过程指标，以体现非财务指标对企业长期发展的重要性。经过5年多的运行，现在回顾起来，6S确实给华润企业管理带来了一场革命，正是这一体系推动了华润的管理进步，当然也取得了不错的业绩，不仅是资产跨越了千亿元的台阶以及股东价值的大幅提升，而且是多项竞争性业务在香港或内地市场已跃居行业领先地位，这是我们当初从贸易企业开始实业转型时不曾预见到的结果。 但是，仅有战略导向仍然不能解决企业进一步发展面临的战略细化问题，更不能解决战略执行的问题。2()03年，我们进一步引入平衡计分卡战略地图的理念来创新这个在实践中行之有效的6s，将其中第一个有关业务单元划分的体系正式变更为业务战略体系，并用战略地图作为构建工具，同时将业绩评价体系明确分解为财务、客户、流程和学习等四个方面的关键指标，与平衡计分卡的战略维度更加一致，此外还将其他体系进一步完善为综合性的战略视角，6s由此提升为华润的战略管理体系。 6S作为华润的管理品牌，创新后的内容变得更加丰富。简单地说，6S是将华润多元化业务与爹}产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。它涵盖战略管理的基本思想，其目的是使华润的管理模式与业务种类繁多和资产结构复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与资产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。6S的最终目标是推动华润战略核心型组织的建设。 令人欣慰的是，作为平衡计分卡三部曲的持续旅程，2004年，平衡计分卡的两位创始人终于出版了《战略地图》专著，给我们6S的业务战略体系提供了一个更加具体的实施框架，同时本人也有机会与其主要作者哈佛商学院教授卡普兰博士进行了一次深入的面谈和交流。听了我们6S的介绍，卡普兰教授对中国企业5年前就将其理念引入一个一体化的企业管理系统并逐步聚焦于战略管理深感兴奋，同时还提出了不少颇有价值的意见，特别是平衡计分卡没有涵盖的运营控制系统刚好在我们的6S里面得到了补充，并能有机地连为一体，这一信息让我们对进一步运用这一强有力的战略管理工具更具信心。此后，华润集团最高决策层作出了在全集团深化6S管理和推广平衡计分卡的决定，本人作为集团6S管理委员会的负责人受命组织推广和应用研究，目前已开展了数十场的培训和互动。可以毫不夸张地说，《战略地图》的出版给我们理解战略和沟通战略提供了莫大的帮助。 在我看来，战略地图的最重要意义在于它提供了一种通用的战略描述语言，而在此之前，我们对集团属下不同业务的竞争战略无法比较，现在使用这样一种相同的框架或类似的结构来描述战略就有了比较的可能。就像财务报表一样，作为一种通用的业务描述语言，无论什么行业的财务状况、经营成果和现金流量都可以用它来进行反映。相应地，财务报表的量化工具和控制系统是会计，而战略地图(或者干脆称为战略报表，因为它可以弥补财务报表的诸多不足)的量化工具和控制系统当然就是平衡计分卡了；会计由量化到控制，不再是简单的簿记，而是一种积极的管理活动，平衡计分卡同样也由量化到控制，其背后则是一种更加积极的管理活动，是一种战略驱动。否则，它就沦为事后的反映而非事前的反馈了，最终并不能解决战略实施的动因问题，这也是为何量化或评价什么就可以改变或得到什么的内在机理。很显然，没有描述就没有评价，没有评价也就没有管理，战略地图和平衡计分卡的战略管理意义由此可见一斑。 在《战略地图》这本书里，呈现在我们面前的是一个逻辑性极强的图示结构，我把它称为“2—3—4—3”战略框架。其中，2指的是财务层面的收入增长战略和生产率提升战略等两大财务战略；3指的是客户层面的产品或服务特征、客户关系和企业形象等体现差异化客户战略的三个方面；4指的是运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程等
