内容简介
企业为何如此短命？企业长寿的奥秘在哪里？如何突破“长大的天花板”？企业如何才能永续经营和可持续发展？如何才能使企业真正在这个狼性的市场环境中占据鳌头？新世纪中国企业家们该如何直面市场的猛烈冲击？<br> 企业的生存理由可以有无数个，而长久发展的理由却只有一个，那就是执行，不折不扣的执行！《总裁实战执行》将为大家详细介绍执行的五大要素、三大核心流程、三大系统、四大作风和六大步骤，自上而下彻底将执行力贯彻到企业的每一个人身上，与您的团队一起创造属于自己的奇迹！
经常书评
◎在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力！<br> ——比尔·盖茨<br> ◎制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行<br> ——联想集团总裁兼CEO杨元庆<br> ◎三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。<br> ——日本软银公司董事长孙正义<br> ◎即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论，这就是执行。<br> ——哥伦布
目录
卷首语<br>第1章 战略VS执行<br>第一节 战略VS执行<br>第二节 执行的定义<br>2.1 执行力的第一定义：执行就是不折不扣地拿到成果<br>2.2 执行的第二个定义：从乘客心态到司机心态，从员工的责任心到领导的责任心，责任心越强，这个团队的执行力越强，不要做旁观者，要做主动者<br><br>第2章 执行的五大要素<br>第一节 责任<br>1.1 建立一对一的责任机制<br>1.2 建立责权利对等的平台<br>1.3 建立自我责任心态<br>第二节 成果<br>2.1 什么是成果<br>2.2 不做成果的原因<br>2.3 什么不是成果?<br>第三节 领导者的七条基本行为<br>3.1 了解你企业的一切<br>3.2 实事求是<br>3.3 明确目标并列出实现顺序<br>3.4 追踪落实<br>3.5 及时奖励<br>3.6 提升全员素质和能力<br>3.7 自我了解<br>第四节 建立文化变革的框架<br>4.1 文化<br>4.2 绩效和奖励相结合<br>4.3 执行文化的社会软件部分<br>4.4 开放沟通交流<br>4.5 上行下效<br>第五节 知人善用——无法布置给别人的任务<br>5.1 为什么有的企业不能做到量才适用<br>5.2 什么是合适的人才<br><br>第3章 影响执行力的四大根源<br>第一节 第一根源——文化<br>第二节 第二根源——善待员工<br>第三节 第三根源——组织<br>3.1 企业经营目标是设置管理组织的基本依据<br>3.2 管理组织的确定需要充分了解业务和管理工作的具体内容<br>3.3 设置管理组织时要注意管理的跨度<br>3.4 正确处理管理职责中指挥与参谋的关系<br>3.5 管理组织中的职、责、权必须对等<br>第四节 影响执行力的第四根源——人<br><br>第4章 执行的三个核心流程<br>第一节 人员流程：在战略和运营之间建立联系<br>第二节 战略流程：将人员与运营结合起来<br>2.1 执行方法<br>2.2 明确战略要素<br>2.3 设定战略计划<br>2.4 进行战略评估<br>2.5 后续跟进<br>第三节 运营流程：在战略和人员之间建立联系<br>3.1 如何在三天时间内制定一份预算<br>3.2 同步协调的重要性<br>3.3 合理的假设：设立符合实际目标的关键所在<br>3.4 制定运营计划<br>3.5 权衡的艺术<br>3.6 运营流程的结果<br>3.7 会议之后：跟进和应变<br><br>第5章 执行力的两大系统<br>第一节 沟通系统<br>1.1 善用比喻<br>1.2 善用措辞<br>1.3 善用情绪管理<br>1.4 善用反馈<br>1.5 善用赞美<br>第二节 环境系统<br><br>第6章 执行四大作风<br>第一节 信守承诺<br>第二节 拒绝借口<br>第三节 坚决执行<br>第四节 永不服输<br><br>第7章 六步执行力<br>第一节 明确成果<br>第二节 人员锁定<br>第三节 措施保证<br>3.1 管理措施<br>3.2 营销措施<br>第四节 检查后盾<br>第五节 奖罚合璧<br>5.1 奖罚即是舍得<br>5.2 奖罚程度<br>5.3 第一时间原则<br>5.4 狼性领导激发狼性团队<br>5.5 奖罚顺序<br>5.6 物质奖励和精神奖励两手抓，两手都要硬<br>第六节 共识承诺<br>执行箴言
试读
结论只有一句话：做得好的公司，猴子各就各位——员工勇于承担责任；做得不好的公司，猴子上蹿下跳——员工相互推卸责任。<br> 如果你想尽量让猴子待在下属身上，那么你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下，猴子最有可能跳回自己的肩上。<br> 在这一点上，海尔是个榜样。<br> 海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶地发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码代表负责擦这块玻璃的责任人，第二个编码是谁负责检查这块玻璃。<br> 这就是海尔EC管理法的典型做法。这种做法将工作分解到“三个一”，即每一个人、每一天、每一项工作。海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序分为545项责任，然后把这5453页责任落实到每个人的身上。<br> 在海尔，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人和事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准。如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据。”<br> 这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。<br> 凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产、销售？始终锁定你肩上的责任。凡是有计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。当责任变动时，也要让对方清楚——责任已经跳到了你的身上。
