内容简介
智能制造已经成为全球经济增长的新热点，如何通过智能制造商业模式的竞争成为全球工业的领跑者？如何通过流程创新增加产品的附加值，形成强有力的核心竞争力？如何实现智能制造条件下的经济转型？如何利用互联网、物联网、大数据等进行市场态势的观察和判断？这些对于面临工业转型升级的智能制造企业来说至关重要。《智能制造：未来工业模式和业态的颠覆与重构》从大量的企业实践案例入手，对这几个问题进行解读，通过分析制造业所面临的挑战和机遇，以期建立智能制造环境下的新商业模式和新价值生态链。
经常书评
★“立足中国国情，面向未来发展，中国明确提出，要实施‘中国制造2025’，加快从制造大国转向制造强国……着力突破数字化、网络化、智能化核心关键技术，大力实施智能制造工程，培育形成新的生产方式和商业模式。”
——国务院副总理 马凯
★“智能制造，不仅要采用新型制造技术和装备，还要将迅速发展的信息通信技术渗透到工厂，在制造业领域构建信息物理系统，从而彻底改变制造业生产组织方式和人际关系，带来制造方式和商业模式创新转变。”
——工信部部长 苗圩
★“发展智能化生产工具，设计研发实现众创、众包，制造过程实现自动化、数字化，企业业务流程实现信息化集成，同时促进制造业从生产型制造向服务型制造转变，最终朝着智能制造和云制造方向迈进。””
——国家信息化专家咨询委员会委员、中国机械工业联合会特别顾问 朱森第
★“制造业从传统模式向数字化、网络化、智能化的转变；制造业从粗放型向质量效益型转变；制造业从高污染、高能耗向绿色制造转变；制造业从生产型向‘生产+服务’型转变。在这转变的过程中，智能制造是重要手段。”
—— 中国工程院院士 李伯虎
★“互联网与大数据技术已经成为现代制造业创新不可或缺的组成部分，正在推动着制造业的新一轮重大技术创新和管理创新，改变着制造业的组织方式，加速形成新的企业与用户关系，从而极其深刻地影响着产业的经营模式和发展战略。”
——中国工程院院士 杨善林
目录
前言
第1章 从生产到服务
1.1产品的告别
1.2客户选择的是产品方案，而不是产品本身
1.3案例：图钉
参考文献
第2章 创造附加价值的新形式
2.1告别工厂
2.2匿名生产
2.3自适应生产：将设备与市场连接
2.4混合型附加价值创造
2.5工业4.0：当机器可以与机器对话
2.6数字化改造/
参考文献
第3章 工业化的新形式/ 0
3.1从企业到平台
3.2用信息的交流替代等级制度
3.3知识管理的困难和挑战
3.4工业化在日常工作中的实现
3.5供给客户的新方式
3.6信息技术方面的挑战
3.7经济上的挑战
3.8合作的挑战
3.9障碍的挑战
参考文献
第4章 新形式的竞争
4.1商业模式、策略及流程
4.1.1文献中的商业模式
4.1.2如何用大理石凿出一头狮子？
4.1.3总结: 商业模式、策略及流程
4.2从产品的竞争到商业模式的竞争
4.2.1满足客户需求
4.2.2创新
4.2.3商业模式的有效时期
4.3商业模式对企业的重要性
4.3.1商业模式定义了公司价值
4.3.2商业模式创造产品价值
4.3.3商业模式决定了投资回报
4.3.4商业模式决定了技术
4.3.5商业模式决定了客户群
4.3.6商业模式创造了企业
4.3.7商业模式改变企业
4.3.8商业模式是悄无声息地形成的
4.3.9流程：一个新的管理范畴
4.3.10商业模式的科学方法
4.3.11寻找市场规律
4.3.12寻找客户利益
4.3.13寻找成功因素
参考文献/ 0
第5章 至今为止的企业发展/
5.1成长的路径——概述
5.2资源开发
5.2.1我们是专家
5.2.2新的市场和新的产品
5.3管理—开发
5.3.1再造工程
5.3.2最佳实践
5.4策略开发
5.4.1寻找新的企业策略的途径
5.4.2寻找新的策略的方法和实例
5.4.3蓝色海洋
5.4.4啤酒垫策略
5.4.5从行业到策略转移
5.5流程—研发（核心竞争力）/ 0
5.6在商业模式中的联系——起示范作用/ 0
参考文献/ 0
第6章 在供应链中创造附加价值
6.1商业模式作为核心竞争力
6.2企业如何增长
6.3客户的新权利
6.3.1随时可访问
6.3.2快速
6.3.3价格优势
6.3.4定价
6.3.5供应范围——长尾效应
6.3.6报价介绍
6.3.7购物体验
6.3.8预订服务
6.3.9付款
6.3.10贷款
6.4垂直整合作为商业模式
6.5中断供应链实例
6.5.1从配送到物流：DHL
6.5.2应用方面的知识: 费舍尔壁塞
6.5.3租而不买: Hilti（喜利得）
6.5.4直接经销: Wuppertal（伍珀塔尔）的Vorwerk公司
6.5.5系统销售Würth
6.5.6专业的客户接口服务: 电话服务中心
6.5.7创新的家具销售: IKEA（宜家）
6.5.8从产品到品牌
6.5.9将流程“外包”给客户
6.5.10外包: 外包生产
6.5.11套利
6.5.12企业外数据中心
6.5.13客户进行先期贷款
6.6内包: 生产作为商业模
6.7供应链中的清扫
6.8创新作为商业模式
6.8.1创新的误区
6.8.2来自未来的创意
6.8.3创新的风险
6.8.4将客户变成发明家
6.8.5创新外包
6.8.6流程创新而不是产品创新
6.8.7复制成功
6.9收入模型
6.9.1盈利的艺术
6.9.2如何定价？
6.9.3定价流程
6.9.4采购替代品
6.9.5总体拥有成本
6.9.6不含成本的价格
参考文献
第7章 在物联网上观察竞争对手和市场
7.1如果企业能够知道互联网知道的
7.2没有人知道的比所有人还多
7.3聆听是新一代的询问
7.4智能商务
7.4.1我们是谁？
7.4.2观察客户
7.4.3观察竞争对手
7.4.4观察产品——专利调查
7.5观察市场——Vieregge（菲尔埃格）市场分析方法
7.5.1网络搜索
7.5.2搜索关键词
7.5.3案例：面包房里的“尸体”
参考文献/
第8章 产品作为流程的结果
8.1流程作为生产参数
8.1.1流程决定了附加价值
8.1.2流程作为销售的先决条件
8.2流程的经济性
8.2.1流程时间作为运营成本
8.2.2没有计划的等候时间、流程改善的潜力
8.2.3流程时间的管理
8.3流程的逻辑
8.3.1单件及整体收益
8.3.2案例模型——装配机器
8.3.3生产效率和方差
8.3.4隐藏的工厂
8.3.5停泊比生产还要贵
8.3.6损失计算
参考文献
第9章 通往经济性的科学方法
9.1策略的经济性
9.2生产经济
9.2.1成本核算和成果核算
9.2.2成本核算及成果核算的假设
9.3经济性的理论与实际
9.3.1工业化初期的生产系统
9.3.2没有客户的生产
9.3.3套套理论
9.4流程的
试读
创造附加价值的新形式
2.1告别工厂
企业或者笼统来讲的工业曾经是我们日常生活中的重要组成部分。从著名的品牌，如Siemens（西门子）、Thyssen Krupp（蒂森克虏伯）、Borsig（包尔齐希）或AEG，或者因为工业发展而产生的城市，如Sheffield（谢菲尔德）、Solingen（索林根）、Krefeld（克莱菲尔德）或Ostwestfalen（东威斯特法伦），都能看出工业也是我们文化的重要组成部分。工业化意味着制造商品，商品主宰我们的日常生活，并赐予我们生活质量。商品控制着我们的思想和日常生活，当然这里指的控制思想不只是圣诞节期间每个人脑袋里都会记着至少一百个商品的价格。传统上产品是在工厂里生产的。工厂是人们可以参观的地方，工厂是摆放机器，并可以提供人们工作岗位的地方。人们穿过工厂就可以看到从原材料到制成品的整个生产过程。工厂的组织模式创造了分工，有了分工便有了工人，而工人或者我们所听说的流水线上的工作条件对我们的思想、社会及艺术产生了深刻的影响。在过去，工厂是一个持续的机构，是可以生存很长时间的。但传统意义上的工厂如今已经不再存在。如今既没有劳苦大众，也没有Henry Ford（亨利?福特）
美国汽车工程师与企业家，福特汽车公司建立者。——译者注时期的生产流水线。企业由充满油污且乌黑的工厂转变成一个干净、通常很有吸引力的服务中心。如今附加价值也不再由产品的产地或企业的工作方式来决定了。例如，现在已经没有一个工厂生产整套的计算机或者牙刷了。十几年前，IBM（国际商业机器公司）或Hewlett Packard（惠普）还在通过操作系统和组建制造来生产全套的微处理器，如今它们已将处理器、外壳、键盘、硬盘驱动器、磁盘驱动器、电路、接插件、电源、电路板等零部件的生产分配给了全球高度专业化的供应商。这些供应商一般都是一些最终客户并不熟知的大型生产企业。Philips（飞利浦）在Wien（维也纳）的工厂拥有2000名员工，是全球生产手机扬声器最活跃的供应商之一——全球每两个手机的扬声器就有一个来自Wien。汽车的通风系统、计算机的操作系统或硬盘驱动器也一样。最终的供应商通常往往只是一个品牌或是营销商。“除了已经熟知的为计算机品牌做组装生产的EMS（电子制造服务），又出现了不仅组装计算机，还接管设计工作的ODM（原始设计制造）。”它占到了全球便携式计算机销量的70%（Rall和Knig， 2006）。现代的附加价值创造就是利用全球网络。当Henry Ford还在为了生产T系列使用自己的矿山、钢厂、鼓风炉、轮胎甚至铁路的时候，全球的工业垂直整合度已经大幅度地降到了37%，Volkswagen（大众汽车）降到了26%而Porsche（保时捷）只有10%（2000年）。
2.2匿名生产
以前如果我们打开汽车的发动机盖（那个时候我们不得不经常打开汽车的发动机盖），如一台Citroen （雪铁龙）2 CV，在发动机旁边我们还能看到很多线路。除此之外，我们还能看出（不只是Citroen 2 CV，其他车也一样）它的分电器或者发电机到底是法国的Jaeger（耶格）生产的，还是英国的Lucas（卢卡斯）或德国的Bosch（博世）生产的。但如果我们现在打开一台汽车的发动机盖（其实我们已经很少这样做了），那么我们已经看不到什么线路了，并且也看不懂了。一个零件是哪个国家哪个企业生产的已经不再重要了。唯一被关注的可能是关上发动机盖后人们看到的是Audi（奥迪）的标志还是Benz（奔驰）的标志。生产本身已经退居到生产认知之后，且越来越匿名并全球化。传统的制造业都在一个工厂进行，而如今的附加价值创造都捆绑在平台上。一支牙刷或者一台计算机已经没有传统意义上的空间的生产地了，产品都是在全球生产全球销售的。一个电动牙刷的每个零部件都是全球生产的：铜线圈是中国深圳经济特区生产的，镍镉电池在日本，充电组件在法国，蚀刻电路板在中国，这些电路板在菲律宾马尼拉被焊接，特殊钢材来自瑞 00典，塑料外壳来自奥地利，所有组件的组装在美国的西雅图进行。类似的情况也发生在计算机上。单个的零部件如外壳、风扇、电源、存储器芯片、硬盘驱动器、显示器或者连接器都是由几乎不为公众所熟知的大公司在全世界不同的角落生产的。Opel的汽车原来都是在Rüsselsheim（吕塞尔斯海姆）生产，但现在Signum型号已经没有指定的产地了。它使用的一部分部件和其他厂家（Saab（萨博）、 Buick（别克）、 Vauxhall（沃克斯豪尔））是一样的，发动机来自匈牙利，变速器来自Strassburg（斯特拉斯堡），底盘来自Kaiserslautern（凯泽斯劳滕），电子器件和制动系统是Bosch、 Conti（大陆集团）、 Hella（海拉） 或者Lear（李尔）的，座椅是Johnson Controls（江森自控）的。不仅产品变得网络化、国际化，整个企业也一样。在汽车行业，公司间都会有业务上的交涉。汽车生产已经不能再建立在独立可识别的生产设备之上，它是全球联网的一大重要表现。被意大利视为国家标志的汽车生产商Fiat（菲亚特），正在英国或荷兰寻找一个新的生产地，而不再继续在Turin（都灵）
前言/序言
第二次世界大战后不久，我在一个家族企业的工厂里长大，这家工厂创建于1855年，主要生产螺钉和金属线，那个时候已经是第三代接班人在掌管这家企业了。第二次世界大战结束，军用的产品和工具清理过后，这家工厂和战前几乎没有差异。可之后的短短几十年，全球的制造业发生了根本性的变化。最早的时候，仪器设备还没有电子化，也没有红色的开关按钮，操作人员必须从带轮的侧面用鞋子按住传送带以停止机器的运行。之后的一个阶段，不管人们生产什么几乎都能卖出去，并且所有的生产环节都会在一个工厂进行。直到今天，也是我自己亲身经历的一个阶段，配置和自控的优化系统（工业4.0）使工业生产全自动化变成了现实，工业生产的文化也发生了根本性的转变，从传统的生产模式转型到了全球化。
这种转变最重要的特征是，如今，大多数的商品人们在世界许多其他地方都可以购买到，这迫使卖家要给客户一个一定要在“他家”买的理由。这个特别的理由就体现在商业模式上。它回答了 “为什么客户要在我这里买” 这个问题。所以，现在公司之间的竞争不再是产品的竞争，因为同等质量的产品人们无疑可以在其他地方购买到，如今的竞争是商业模式的竞争。
我们无时无刻不在被商业模式重要性的案例包围着。例如，“Rolex（劳力士）的目标市场并不是钟表业。”（引自A. Heiniger（安德烈?海尼格），Rolex创始人）Rolex的竞争对手不是Timex（天美时）或Swatch（斯沃琪）之类的钟表品牌。Rolex是一种生活方式——Boris Becker（鲍里斯?贝克尔）就戴了一块Rolex表 德国著名网球运动员，被誉为“德国金童”。——译者注
爱尔兰籍著名商人，瑞安航空公司总裁。——译者注。又如Vorwerk（福维克）并不认为它的Kobold（科宝）吸尘器最大的竞争对手是Miele（美诺）之类的吸尘器厂家，Vorwerk认为对其更具竞争力的是经常上门拜访客户的保险公司。作为全球最大的图书销售商之一，Amazon （亚马逊）认为其与实体书店所竞争的并不是产品，因为产品和价格都是完全一样的，竞争的其实是商业模式；用Michael O`Leary（迈克尔?奥莱利）自己的话来说，RyanAir（瑞安航空）和Lufthansa（汉莎航空）竞争的并不是飞机及航线，而是商业模式：“Lufthansa无法击败我们，因为Lufthansa无法复制我们的工作流程。”最后一个例子：螺钉及安装材料供应商Würth（伍尔特）不把其他生产螺钉及安装材料的生产商或供应商视为竞争对手。作为成功的德国企业，它的竞争对手是怎样拥有不一样的经营模式。
相反，一些运用过时的商业模式的企业如Kodak（柯达）、Brockhaus（布罗克豪斯出版社）、Agfa（爱克发）、Dual（高士）、Karstadt（卡尔施泰特），它们的失败都是因为它们过度地依赖产品或现代技术，而没有通过改变商业模式来取得成功。通过改变商业模式而非加工模式来创造价值改变了工业生产：产品不再出现在地区的工厂里，而是在全球网络。企业再也不是分等级的组织，而是一个平台。这个平台就是网络，组织是用组织的部门来定义，而这个平台是用接口来定义。
一个企业的产品不再能决定这个企业的成功与否。全球重要的几大企业，如Google（谷歌）、 eBay（易趣）或Facebook （脸谱），取得成功都不是通过任何传统意义上的产品。Nokia（诺基亚）失败的案例告诉我们，企业的竞争力不再是通过最新的技术来创造。同样的道理在Opel（欧宝）一样适用：生产欧洲最现代化生产设施的Eisenach（艾森纳赫）有很多年都面临破产危机。现代科技不能保证长久的经营成功。管理要根据新的规则来执行，企业不一定要管理生产要素，而是要管理经营策略。通过商业模式而非生产要素来创造价值需要一个有针对性的全新的生产体系。大多数情况下，优化还是专注于生产要素（生产器械、工具、流程及工作任务）搭配一个已经过时了的概念，如成本、批量大小、设备利用率或成本估算。机械设备已经无法创造价值，而是要通过流程来创造价值。然而流程就像软件一样，是可扩展的，即无须付出相应比例的额外成本就可发展并同时产生完全不同的盈利效应。因此，经济不是由机器的能力决定的，而是由流程及其接口的能力决定的。
我多年从事生产及相关培训活动，并在各个领域与很多德国、奥地利和瑞士企业打交道，以我的经验我可以说，一个以商业模式为导向的生产体系在实践中并不普遍。这本书会用实际的案例来解释创造附加价值文化的转变及其对操作生产条件的影响。
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