内容简介

当今的商界比以往任何时候都要扑朔迷离，每一位管理者，不管是哪一个级别，几乎每天都要面临棘手的困境，然而工作繁忙，日程紧张，如何快速、高效地掌握一些技巧并将其付诸实践，考验着管理者的神经。

知名商学院阿什里奇（英国排名di一，MBA毕业生薪资增长位居前列）培训专家，通过50个困难挑战的日常案例，传授了不同场景下的管理技巧应用，不管是什么难题，员工层面的、团队层面的、外部客户的、冲突、变革、权力等，你都能从中找到答案，获得问题解决方案。

    更高效、更正确地工作——快速了解如何行动才能得到更好的结果

    发展更牢固、稳定的关系——让员工做得更好，把团队管理得更好，与客户关系更紧密

    打造解决问题的工具箱——避免职业停滞，培养强大的个人发展技能

    增加声望，提升个人品牌——塑造适应性强、灵活变通、深谋远虑、说到做到的管理者形象

经常书评

   这是一本实用的工具书，值得拥有！我遇见的所有管理难题都可以从中轻而易举地找到答案。

——马克·伊斯特姆， 

手机仓库公司多渠道总监

    毫无疑问，遇到管理难题时，这本书可以提供十分有益的参考，纵然不能立马带你脱离困境，但一定能指明清晰的方向。

——詹姆斯·珀西瓦尔， 

希尔顿全球酒店集团EMEA地区 财务运营副总裁

    本书解决的正是我们所有管理者面临的日常难题，它提供的建议非常有用，能切实帮助我们提升管理技能。

——布莱恩·梅， 

Renew Holdings Plc 总经理

目录

前　言
第一章　员工层面的难题
缺乏动力
缺乏信心
总是拒绝反馈
能力不足
行为不道德
表里不一地对待你
虽优秀但“难伺候”
个人变动影响绩效
棘手的交流
授权与放手
强势的员工
狂热或固执的员工
第二章　团队层面的难题
团队绩效不佳
缺乏信任
害怕团队内部冲突
团队逃避责任
特殊待遇
孤岛思维
管理虚拟团队
会议沉闷
会议离题
第三章　来自外界的难题
不切实际的期望
回避或无正面回应的行为
居高临下的傲慢态度
不断改变规则
企业并购
第四章　冲突带来的难题
员工逃避冲突
不露声色的员工
情绪化的员工
竞争行为
消极性攻击行为
第五章　变革中的难题
暗中抵制变革
公开抵制变革
拒绝接受变革
团队过于安逸
出现职业倦怠
第六章　权力、政治和影响力带来的难题
接触利益相关者的机会受限
塑造个人品牌
争取决策
遭遇组织政治
管理上司或平级
微观管理
阻碍你前进的员工
第七章　涉及自己的难题
接收棘手的反馈
回答不上问题
过失和错误决策
感觉不能胜任工作
管理中的孤独感
权威和能力受质疑
请求升职加薪

试读

　　虽优秀但“难伺候”
　　在你的团队中，有的队员本职工作做得异常出色，但是他爱出风头。他可能主导整个会议，要求过多面对面交流的时间，经常就自己的得意之作或观点侃侃而谈，或者用其他方式占据你大量的时间。
　　首先，想一想：
　　●考虑此行为对你有何影响，对团队有何影响？它会不会波及企业内部或外部的利益相关者？哪些行为必须体谅，如何体谅？ 该员工是否值得你在他身上花费多余的时间？
　　●你认为自己有没有机会改变这种行为？该员工对你采取的行动会有怎样的反应？
　　●在团队中，该队员的这种行为是否可以接受？是不是你做了什么事导致该队员认为如此行事是可接受的？
　　●企业文化是什么？企业是不是特别看重成果，所以接受这样的员工？
　　●其他队员有没有感觉该成员获得特殊待遇？
　　●不同人对不同行为的容忍度不同，你的底线是什么？
　　行动思路
　　“难伺候”的行为有很多表现形式
　　例如，员工可能：
　　●爱出风头，总是主导整个会议，要求过多面对面交流的时间；
　　●忽略“我们在这里的做事方式”或（和）价值标准 ；
　　●擅自做出决定 ；
　　●自己选择何时、如何融入团队；
　　●有选择性地遵守团队的规则；
　　●亟须精神支持；
　　●过度倔强，好争辩。
　　行动之前的对策思量
　　决定采取行动之前，你需要考虑三件事。第一，该员工是否值得你采取行动？这不仅仅是需要花时间花精力才能解决的问题，同时还要承担极大的风险：你的行动可能导致该员工索性退出团队，或者因为该员工拒绝改变，你被迫直接要求他离开团队。这样的风险你是否愿意承担？
　　第二，必须考虑该员工可能对其他队员以及团队文化产生怎样的影响。如果你选择放任自流，就相当于告诉队员，工作成果远远比团队价值标准更加重要，而可能导致的后果你必须全盘接受。
　　第三，假如该员工的确创造了不菲的成果，你将采取的任何行动是否能获得诸如管理高层等利益相关者的支持？
　　综合以上三点得出的答案将决定你要采取怎样的行动。
　　准确、坦诚、准备充分
　　如果你决定采取行动，要做的第一件事就是给“难伺候”的行为定性并确定你要针对的是哪方面的行为。这类问题很难处理，你必须确认他们的行为已经超过了人们容忍的底线，的确是不能接受的，然后再确定该怎样跟这位员工开口谈这件事。多数情况下，这样的人在被指责时，都会为自己极力辩解。
　　一定要反思到目前为止自己的所有行为。你是否曾默许此类行为？哪怕是忽略，也意味着默许。你接受此类行为的时间越久，要解决它们也就越难。必须做好充分准备，举出大量具体的例证，行事要坚决果断。“难伺候”的员工关注的往往就是自身，根本意识不到他们给其他队员造成了何种影响。他们只看到自己创造的成果，理所应当地将团队成就归功于自己身上。你必须首先承认他们创造的成果，但也要提醒他们，其不良行为不但没有促进更大的成就，反而成了莫大的阻碍，特别是还给其他队员带来了消极影响。
　　职业发展的障碍
　　“难伺候”的员工很少能主动意识到他们的行为将很快成为自己职业发展的障碍，因为管理层几乎不会提拔那些“难伺候”的员工，即便他们工作异常出色。有研究显示，高绩效员工出现职业高原或职业脱轨，并不是因为他们创造的成果不够，而是因为他们总是以自我为中心，过于自私自利。领导和管理的精髓不是追求个人成功，而是倾听他人并通过他人完成任务。这些人很难接受这一点，但如果他们想在未来担任领导者或管理者，你就可以使用这一个最强有力的工具来改变他们的行为。
　　改变他们的行为
　　在管理中，面对这样的员工会非常纠结，因为他们的确创造了成果。若是决定采取行动，有能力的管理者会找到很完美的解决方法，而信心相对不足的管理者则会采用阻力最小的方案。阻力最小，也意味着收效甚微，除非你确信自己的行动得不到支持，才能退一步使用这样的方案。
　　你需要判断此类行为到底是出于不安全感还是出于自负。对于实际上比较自卑的员工，你需要着手帮助他们建立信心。然而，如果该员工自恃过高，你不仅要改变他的不良行为，还要让其他员工都看到你在行动，团队需要知道你不仅发现了此类行为不合时宜并且正在采取措施予以解决。
　　要改变这些行为可能需要很长时间，因此在解决问题的同时要兼顾处理它们给团队造成的影响，比如说导致队员不和谐，团队气氛差，等等。通常的解决办法是“公开表扬，私下批评”，但眼下该问题已经在影响着团队成员，它就像“房间里的大象”，你想对它视而不见，但它就在那里，是你的心头大患，甚至可能破坏团队的士气。
　　即便是这样的情形，你最多也只能承认存在的问题，并声明正在着力解决，但不能泄露与

前言/序言

　　虽优秀但“难伺候”
　　在你的团队中，有的队员本职工作做得异常出色，但是他爱出风头。他可能主导整个会议，要求过多面对面交流的时间，经常就自己的得意之作或观点侃侃而谈，或者用其他方式占据你大量的时间。
　　首先，想一想：
　　●考虑此行为对你有何影响，对团队有何影响？它会不会波及企业内部或外部的利益相关者？哪些行为必须体谅，如何体谅？该员工是否值得你在他身上花费多余的时间？
　　●你认为自己有没有机会改变这种行为？该员工对你采取的行动会有怎样的反应？
　　●在团队中，该队员的这种行为是否可以接受？是不是你做了什么事导致该队员认为如此行事是可接受的？
　　●企业文化是什么？企业是不是特别看重成果，所以接受这样的员工？
　　●其他队员有没有感觉该成员获得特殊待遇？
　　●不同人对不同行为的容忍度不同，你的底线是什么？
　　行动思路
　　“难伺候”的行为有很多表现形式
　　例如，员工可能：
　　●爱出风头，总是主导整个会议，要求过多面对面交流的时间；
　　●忽略“我们在这里的做事方式”或（和）价值标准；
　　●擅自做出决定；
　　●自己选择何时、如何融入团队；
　　●有选择性地遵守团队的规则；
　　●亟须精神支持；
　　●过度倔强，好争辩。
　　行动之前的对策思量
　　决定采取行动之前，你需要考虑三件事。第一，该员工是否值得你采取行动？这不仅仅是需要花时间花精力才能解决的问题，同时还要承担极大的风险：你的行动可能导致该员工索性退出团队，或者因为该员工拒绝改变，你被迫直接要求他离开团队。这样的风险你是否愿意承担？
　　第二，必须考虑该员工可能对其他队员以及团队文化产生怎样的影响。如果你选择放任自流，就相当于告诉队员，工作成果远远比团队价值标准更加重要，而可能导致的后果你必须全盘接受。
　　第三，假如该员工的确创造了不菲的成果，你将采取的任何行动是否能获得诸如管理高层等利益相关者的支持？
　　综合以上三点得出的答案将决定你要采取怎样的行动。
　　准确、坦诚、准备充分
　　如果你决定采取行动，要做的第一件事就是给“难伺候”的行为定性并确定你要针对的是哪方面的行为。这类问题很难处理，你必须确认他们的行为已经超过了人们容忍的底线，的确是不能接受的，然后再确定该怎样跟这位员工开口谈这件事。多数情况下，这样的人在被指责时，都会为自己极力辩解。
　　一定要反思到目前为止自己的所有行为。你是否曾默许此类行为？哪怕是忽略，也意味着默许。你接受此类行为的时间越久，要解决它们也就越难。必须做好充分准备，举出大量具体的例证，行事要坚决果断。“难伺候”的员工关注的往往就是自身，根本意识不到他们给其他队员造成了何种影响。他们只看到自己创造的成果，理所应当地将团队成就归功于自己身上。你必须首先承认他们创造的成果，但也要提醒他们，其不良行为不但没有促进更大的成就，反而成了莫大的阻碍，特别是还给其他队员带来了消极影响。
　　职业发展的障碍
　　“难伺候”的员工很少能主动意识到他们的行为将很快成为自己职业发展的障碍，因为管理层几乎不会提拔那些“难伺候”的员工，即便他们工作异常出色。有研究显示，高绩效员工出现职业高原或职业脱轨，并不是因为他们创造的成果不够，而是因为他们总是以自我为中心，过于自私自利。领导和管理的精髓不是追求个人成功，而是倾听他人并通过他人完成任务。这些人很难接受这一点，但如果他们想在未来担任领导者或管理者，你就可以使用这一个最强有力的工具来改变他们的行为。
　　改变他们的行为
　　在管理中，面对这样的员工会非常纠结，因为他们的确创造了成果。若是决定采取行动，有能力的管理者会找到很完美的解决方法，而信心相对不足的管理者则会采用阻力最小的方案。阻力最小，也意味着收效甚微，除非你确信自己的行动得不到支持，才能退一步使用这样的方案。
　　你需要判断此类行为到底是出于不安全感还是出于自负。对于实际上比较自卑的员工，你需要着手帮助他们建立信心。然而，如果该员工自恃过高，你不仅要改变他的不良行为，还要让其他员工都看到你在行动，团队需要知道你不仅发现了此类行为不合时宜并且正在采取措施予以解决。
　　要改变这些行为可能需要很长时间，因此在解决问题的同时要兼顾处理它们给团队造成的影响，比如说导致队员不和谐，团队气氛差，等等。通常的解决办法是“公开表扬，私下批评”，但眼下该问题已经在影响着团队成员，它就像“房间里的大象”，你想对它视而不见，但它就在那里，是你的心头大患，甚至可能破坏团队的士气。
　　即便是这样的情形，你最多也只能承认存在的问题，并声明正在着力解决，但不能泄露与该员工交流的具体细节。不管你怎样做，你一定要让该员工相信，他“难伺