内容简介
在当今职场中，公司期望每名员工都能够扮演项目经理和协调者的角色，但事实上，你可能没有接受过任何正式的项目管理培训——也就是说，你是一名非职业项目经理。
本书从项目管理领域中提炼出了项目成功的原则，提供了实用且已被证实有效的项目管理方法，并详细阐述了项目管理流程的关键要素：
1.范围（Scope）：明确项目涉及的范围界定等相关内容。
2.规划（Plan）：制定合理的项目实施规划。
3.参与（Engage）：涉及如何让相关人员积极参与项目。
4.追踪与调整（Track and Adapt）：在项目进行过程中持续追踪进展并根据情况做出适应性调整。
5.结束（Close）：妥善完成项目的收尾工作。
如果你正被项目管理的难题所困扰，那么本书就是你的答案；如果你正为如何管理团队发愁，本书也将为你一一解答。你可能并没有“项目经理”的头衔或者没有接受过正式的项目管理培训，但只要有了正确的策略，一切都将迎刃而解。
经常书评
本书为真正有效的项目管理树立了新标杆。
——格里·阿基诺 奥索尔美国公司组织发展及学习部经理
本书带你直面工作中面临的zui大挑战——如何在不需要任何培训的前提下，高效地管理项目，并带领公司迈向崭新的未来。这是一本了不起的书——非常实用、简单易读、行文流畅、重点突出——你可以迅速掌握本书要点。
——朱莉·摩根斯坦恩 《纽约时报》畅销书《由内而外的时间管理》作者
本书是我迄今为止读过zui好的提升职场技能的图书，我会运用书中的技能指导未来所有的项目。只要听从作者的建议，一定会给你的职业生涯带来巨大的积极影响。
——蒂姆·兰考特 北方工具设备公司制造部总裁
在当今这个精简员工的时代，企业需要所有级别的员工都能胜任项目经理的角色，本书囊括了职业项目经理取得成功所需的全部核心领域。
——罗伯特·菲特 博通公司人力资源部高级总监
在本书中，富兰克林柯维公司让每一位管理者都能够掌握项目管理的精髓。本书通过实用、直观的方法教会你如何打造团队共同的价值观，设计可行性强的时间轴，并成功达标。无论你管理的项目规模大小，为了你自己和整个团队的成功，本书绝对值得一读。
——肯尼斯·约翰逊 科罗拉多州培训及发展部主任
通常在人们的印象里，大的资本运作才被称作项目，其实我们做的每项工作都可以称为项目，只是我们缺乏成功管理的必要手段。本书提供了适用于公司各个阶层的项目管理方法。
——邦妮·斯通 亚利桑那中心项目培训及发展部经理
在当今的环境下，管理者需要利用有限的资源领导并完成各种充满挑战的项目，作者列举了许多当下zui实用、高效的案例和技巧。
——迈克尔·冯 美国沃尔玛前财务总监
目录
前言：项目管理让工作与生活更简单、出色、可控
第一章：每个人都能成为成功的项目管理者
第二章：项目成功的原则：价值+人+流程=成功
第三章：项目范围：将预期量化，让团队成员达成共识
第四章：项目规划：设计清晰的路线图，确保做出明智的决定
第五章：团队参与：鼓励共同承担责任
第六章：追踪与调整：灵活管理，确保价值
第七章：结束项目：庆祝成功，持续改进
结语：项目管理需要与时俱进
术语表
作者介绍
试读
第一章 每个人都能成为成功的项目管理者
6月的某一天，海达忧心忡忡地走进了老板的办公室，担心自己的 职业生涯即将结束。尽管她尽了zui大的努力，想尽一切办法，她的项目还是以失败告终，她觉得自己要为这一后果负责。
一进门，她就看到老板特斯曼和几个同事正俯身盯着一台笔记本电脑屏幕，摇着头轻声叹息着。
“这次内夫林赢了”，特斯曼直起身子，迅速地与海达握了握手说。特斯曼是一位德高望重的土耳其制药专家，她非常了解自己的员工，也对莱特尔制药公司的缓慢进度感到沮丧。“内夫林领先我们一步进入市 场，而我们将‘紧随其后’——如果我们还能进入市场的话。”
“我们一定会的，”海达叹了口气说，“只是我们任重道远。”
“如果药品不能投入市场，我们每个月就要损失100万美元。”特斯曼开诚布公地说。
作为莱特尔制药公司奥斯陆分公司的法务主管，海达负责公司新药获批进入市场项目。
任何新药在进入药房前都必须获得美国当局的许可，而莱特尔制药公司zui新推出的一种治疗偏头痛的药物却卡在美国政府机构的烦琐审批手续中，已持续数月之久，至今还没有获批。因此，公司没有任何收入进账，人们的偏头痛也没有得到缓解。
与此同时，他们的竞争对手内夫林制药公司生产的治疗偏头痛的类似药物已经迅速通过批准流程。对莱特尔制药公司来说，在市场上排名第二并不是个好兆头。
海达是一名科学家，而不是管理者，但她与美国政府的药物审批人员关系良好，因此被委以重任，负责获批新药投入市场的任务。但并没有达到预期效果。这是该监管机构第三次推迟莱特尔的重要产品的问世了。海达认为，对她来说，应该不会有第四次了。
当其他人回到自己岗位工作时，特斯曼交叉双臂，靠在桌子上，严肃地看着海达说：“一般情况下，该机构会在7个月内批准新药。但对我们而言，这堪比22个月。我们的产品和其他公司一样好，但我们经常被远远地甩在后面。”
海达感觉工作不保了。
但特斯曼却另有打算。“海达，你可以解决这个问题。我们需要启动一个专门用于加速药品审批的项目。你能负责吗？”
“当然可以。”海达不太自信地说，她既担忧又感到迷茫。其实她更愿意回到自己的实验室，用显微镜查看组织样本，独自一人吃午餐。但现在她的生活突然发生了变化。
她成了一名项目经理。
在20世纪，大多数人都从事某项特定的工作，维持不变，除非他们晋升或离职。老板按规范来评价他们的工作。客户会听话地耐心等待，除非公司、政府或学校给他们的不是他们想要的，而是当下没用的东西。
现在事情发生了变化：顾客必须得到他们想要的东西。我们看到公司经常变革，新产品的开发更迅速，对新技术的采用也更快。这是全球普遍存在的现象。换句话说，我们必须比以前更灵活、更能够迅速回应顾客的需求。“做好本职工作”已经不够了。如今，要想得到他们想要的，顾客只需看着手机说：“我现在就要这个。”“马上修好它。”“现在治好我的头痛。”“你是想告诉我，我要等到明天才能拿到橙色榨汁机吗？”
当今的世界没有足够的耐心等你“做好本职工作”。它想让你马上满足它的需求和欲望。而这就是海达面临的问题。到目前为止，根据官方描述，她的工作就是“必须满足所有（美国）政府和公司法规的要求，包括遵守公司内外行业规定、制定新政策、员工培训等”。 海达很擅长这些工作。她觉得自己就像巡警一样，这里瞧瞧，那里看看，确保没有人违反规定或擅离职守。
但是现在，除了这些工作，她还必须让一切都运转起来（这就是项目经理的职责所在）。
她必须想办法在不到两年的时间里把一小管化学物质放到药店的货架上。
现在，大多数人都是海达，或即将成为海达。我们生活在一个项目经济环境中，人们想要价值，而且想要立即得到。据说，“到2027年，全球约有8800万人从事项目管理工作，以项目为导向的经济任务成本将达到20万亿美元”。你很可能是那8800万人中的一员，一名从未接受过项目管理培训的项目经理。但就像海达一样，你现在已经是，或者即将成为一名非职业项目经理。
“巨大的打击”
现在大多数人都在做项目。但哈佛大学的一项研究表明，在全球范围内开展的项目中，只有35%取得了成功——这意味着我们浪费了大量的时间和资源。
“尽管项目管理正在经历繁荣期，”专家们说，“但随着时间的推移，
前言/序言
项目管理让工作与生活更简单、出色、可控
1999年，美国国家航空航天局（NASA）提出将一架新的超高科技望远镜送入太空轨道，该望远镜几乎能够看到宇宙起源的星系。它将拍摄到距离地球遥不可及的、年龄超过100亿年的遥远恒星星球和星系。
NASA预计用8年时间，花费10亿美元就可以完成詹姆斯·韦布空间望远镜项目。但zui终，该项目花费了22年才完成，成本高达100亿 美元。
《纽约时报》发文提出，为什么该项目会“陷入了巨大成本超支和时间延期的困境”？
当然，有许多技术问题需要解决，但项目管理也是一个亟需解决的问题。
《纽约时报》认为，严重的人为失误导致了很多项目延期问题。“工程师在清洗望远镜推进阀时用错清洗剂，因而将其损坏。在振动测试期间，固定望远镜巨大遮阳板的数十颗螺丝竟然松动了。员工接错电线，从而将高压输入天文台的传感器。”这真是糟糕透顶。
还有一些团队成员竟然玩忽职守：“工程质检员本应该发现这些错误，但他却根本没有检查。”
尽管韦布望远镜zui终发射成功，并能够传回令人惊叹的深空图像，但其花费的时间和成本却远超预期。
现在，我们大家都是项目经理
难以想象的是，松动的螺丝和错误的清洗剂居然能让如此庞大的项目偏离正轨。项目管理绝非易事，而该项目的规模和复杂性使其变得更加困难。
假如你现在还没有负责一个需要花费数十亿美元、需要多年才能完成的项目，那你现在就负责自己的项目了——否则你就不会阅读这本书。
其实，你并不孤单。“我们现在都是项目经理，”著名项目专家安东尼奥·尼埃托-罗德里格斯说，“在不久的将来，我们将不再描述自己从事的工作，我们只会描述项目。”为什么？因为人们越来越多地从事项目管理工作，为客户提供价值。你的项目确实很重要，否则你就不会这么做了。因为你的公司为其投入了大量的时间、金钱和资源，这说明该项目很可能意义非凡，值得我们为此付出。
项目管理协会（PMI）认为：“项目管理的宗旨就是为客户提供商业价值。”这看似容易，但许多项目——事实上，大多数项目——都未能做到这一点。在商业、教育和政府领域进行的数百万个项目中，有将近三分之二的项目都永远无法为客户提供价值。
因此，你对担任项目经理一职感到担忧是情有可原的。
你可能从未接受过这方面的培训。到目前为止，绝大多数项目都由“非职业项目经理人”负责，而你很可能就是其中之一。大多数脑力劳动者都在默默承担着非职业项目经理人的工作——从组织午餐这样毫不起眼的小项目到发送望远镜进入太空这样的超级大项目。无论他们是否被称为项目经理，他们每天都在从事启动会议、交付可交付成果或做出“里程碑”式重大决策等工作。而且，他们都为实现目标而竭尽全力。
对所有人来说，项目管理都是一项必不可少的专业技能。正如项目管理专家乔伊·贡兹所说：“运营是公司的长明灯，战略是隧道尽头的一束光，但项目管理则是推动项目前进的火车引擎。”将项目管理与你的技能相结合会使你成为一名更有价值的专家。
尽管项目管理需要掌握大量专业知识和复杂的计算机应用程序，但你会发现其基本要素通俗易懂，无须人为地使其复杂化。一位项目管理专家解释说，只要你能把简单的工作理顺，你就能胜任。他说：“大多数复杂项目失败的原因是项目经理忽略了非常简单的事情，而不是因为他们无法处理复杂的工作。”
市面上有数百本有关项目管理的图书，其中大多数都是从“职业”项目管理者的专业角度撰写的。这些图书通常充斥着令人望而生畏的复杂处理程序和专业术语。
因此，你拿起其中一本书，读了几行，很快就感到不知所云。zui终，你会感到心烦意乱、迷惑不解，于是将书扔到房间一角（或者扔进垃圾桶），然后继续凭经验做事。
这本书则不同。尽管其宗旨是为项目管理提供zui佳的思考方式，但这本书却为你成为出色的非职业项目经理提供了几大原则和工具。
这里的原则是从项目管理协会（PMI）整理的《项目管理知识体系指南》（the Guide to the PMBOK）第七版中提炼出来的，该书篇幅庞大，对项目管理进行了详细描述。我们将《项目管理知识体系》中庞杂的原则和流程缩减为几个基本准则，并添加了我们对项目成功的见解。
传统项目管理的程序繁杂，可能会让项目团队成员感到不堪重负，尤其是负责人坚持按书本上的程序做项目时。传统项目管理的高度纪律性会让人望而却步。为了应对保守主义者的教条主义方法，著名的项目管理敏捷方法应运而生。但具有讽刺意味的是，即便是敏捷方法也变得相当复杂。
你不必成为“项目管理大师”，也不必遵循人人都必须遵守的程序——如若不然就会丢饭碗的“唯一正确的流程”。在富兰克林
