内容简介

战略能决定企业的成败，却往往被冗长的概念和空洞的套话所淹没。

战略是什么？其实，战略就是做对关键的决策。

战略研究者程是东博士，融合学术研究经历与多年在世界500强企业担任战略部门负责人的实践经验，以“化繁为简”为核心理念，用《战略是什么》一书总结经实践检验的战略精髓。本书梳理了战略的军事起源、多元化扩张、波士顿矩阵、核心竞争力、蓝海战略等关键概念，并展望数字时代的战略新趋势；剖析伯克希尔、紫金矿业、京东、比亚迪、苹果等经典案例，并揭示战略与领导力、组织、投资的深度关联。

《战略是什么》旨在摒弃繁复的定义和套话，以不足10万字的精炼篇幅，提炼出“战略分层”“价值检验”“时钟型组织”“远见型战略”等具有实践意义战略关键词。本书既解答“战略是什么”，更回答“战略为什么”“战略如何做”。作者以学者的严谨与管理者的务实，为企业决策者、战略从业者、大众读者提供知行合一的战略指南：在不确定性中锚定方向，正确决策，将战略思想转化为个人与企业的竞争优势。

目录

目　录

第一章　战略是什么  001

　 第一节　 战略的由来与特征  003

　 　 战略的由来  003

　 　 军事家眼中的战略  004

　 　 楚汉相争中的战略艺术  006

　 　 战略的三个特征  012

　 第二节　 公司战略的兴起  015

第二章　公司战略理论的历史回顾  017

　 第一节　 多元化扩张  019

　 　 通用管理逻辑  020

　 　 安索夫矩阵和协同效应  021

　 　 多部门结构  022 

　 第二节　 业务组合规划  025 

　 　 波士顿矩阵  025

　 　 对多元化扩张的反思  028

　 第三节　 创造竞争优势  031

　 　 基于定位的战略  032

　 　 基于核心竞争力的战略  036

　 第四节　 价值创新  038

　 　 蓝海战略  038

　 　 从多元化扩张到价值创新  040

第三章　集团层面战略  043

　 第一节　 公司战略的两个层面  045

　 　 公司战略的两大类型和两个层面  045

　     集团层面战略的首要任务是扮演“ 行业建筑师” 的角色  047

　 　 集团层面战略的第二任务是通过管控创造价值  049

　 第二节　 伯克希尔·哈撒韦公司的多元化战略  052 

　 　 伯克希尔·哈撒韦公司的发展之路  052 

　 　 伯克希尔·哈撒韦公司的战略与管控  055

　 第三节　 紫金矿业的多元化战略  060

　 　 紫金矿业的发展之路  061

　 　 紫金矿业通过两大核心能力不断为新项目创造价值  068

　 第四节　 比较与思考  074

　 　 伯克希尔和紫金矿业在战略与管控方面的比较  074

　 　 对集团层面战略的进一步思考  077

第四章　业务层面战略  083 

　 第一节　 追求客户体验的京东  085 

　 　 京东的全品类战略和自建仓配一体化战略  085

　 　 京东追求的是成本领先基础上的差异化战略  093 

　 第二节　 构建核心竞争力的比亚迪  095 

　 　 比亚迪的发展之路  096

　 　 比亚迪的成功基于对核心竞争力的持续打造  107

　 第三节　 通往蓝海的苹果  110

　 　 苹果重新定义了智能手机行业  111

　 　 苹果通过满足未被发现的客户需求走向蓝海  112

第五章　战略与领导力  115

　 第一节　 战略呼唤领导力  117

　      孙子兵法中的“ 五事” 和“ 五德”117

　 　 领导力决定了战略的成败  120

　 　 领导力体现在战略的全过程  122

　 第二节　 领导力修炼  126

　 　 领导力具体表现为五个方面的能力  126

　 　 领导力是可以学习的  130

　 　 先领导自己, 才能领导别人  132

第六章　战略与组织  135

　 第一节　 战略与组织的关系  137

　 　 战略与组织结构的匹配关系  137

　 　 战略与组织能力的互动关系  143

　 　 组织结构的基本形式  145

　 第二节　 构建时钟型的组织  148

　      做“ 报时人” , 还是“ 造钟师” 148

　 　 如何构建时钟型的组织  150

第七章　战略与投资  155 

　 第一节　 战略视角下的投资  157 

　 　 投资是实现战略的手段  157

　 　 根据战略定位选择投资方向  159

　 　 投资项目要经得起三种检验  161

　 第二节　 价值投资思想及应用  164

　 　 何为价值投资  164

　 　 价值投资思想对战略和投资的应用价值  167

　 　 孙子兵法对战略和投资的共同启示  172

第八章　总结与展望  175

　 第一节　 总结与思考  177

　 　 好的战略要能够因应外部环境的变化  177

　 　 学习公司战略, 既要知其然也要知其所以然  179

　 　 理解战略分层思想, 对战略工作尤为重要  181

　 　 好的运营能够支撑战略的发展  183

　 第二节　 新环境和战略展望&nb

试读

面对旗下众多业务，一个多元化公司究竟应该进行怎样的取舍，以及如何向各业务分配有限的资源，是一个很不容易解决的问题。在波士顿咨询公司（BCG）的业务组合矩阵出现之前，一直都没有很好的方法。波士顿矩阵（BCG矩阵）于1969年出现后，由于它可以帮助多元化公司的总部管理者解决公司战略的业务确定和资源分配问题，得到了业界的广泛使用。

很难想象创造出波士顿矩阵这一战略工具的人，竟然是刚刚入职波士顿咨询公司仅仅1年的新任咨询顾问。有一天，这名新咨询顾问去拜访一家客户公司的CEO，这位CEO因为临时召开一个紧急会议需要他在会议室等待几小时。正是在这几个小时的时间里，这名新咨询顾问的灵感迸发了，用二分法创造出了波士顿矩阵，并在随后的会面中向这家公司的CEO做了展示，得到了CEO的高度认可。

与安索夫矩阵一样，波士顿矩阵也采用了两个维度——市场成长率与相对市场份额划分了四个象限，因此也被称为“市场成长率与相对市场份额矩阵”，如图2所示。

市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。这样，波士顿矩阵将一个公司的业务分成四种类型：金牛、明星、问题和瘦狗。市场占有率高但增长率低的产品被称为金牛产品，它为公司的发展提供了资金；市场占有率高同时增长率也高的产品被称为明星产品，其较高的市场占有率与增长率为公司的未来发展奠定了基础；市场占有率低但增长率高的产品被称为问题产品，公司必须谨慎回答“是否继续投资，发展该业务”这个问题。只有那些符合公司长远发展目标、企业具有资源优势的业务才能得到肯定的回答；市场占有率低并且增长率也低的产品被称为瘦狗产品，它是失败的业务，一般应该放弃。图中各个圆圈的大小表示业务规模，一般以销售收入表示。

波士顿矩阵满足了多元化公司对自身业务组合中的具体业务进行取舍和资源分配的需要，因而成为公司管理多元化业务的最广泛采用的战略工具。这样，一家多元化公司的业务组合就由在利润率、成长性和现金流方面具有互补性的业务组成，对需要支持的业务分配更多的资源，以求达到令人满意的整体业绩。比如，公司首先要在金牛和明星业务之间寻找平衡：成长型的明星业务需要公司内能够产生大量现金流的金牛业务来为其融资，而金牛业务则需要明星业务以保障公司的未来增长。此外，通过BCG矩阵可以找出消耗公司资源又没有竞争优势的瘦狗业务，将其剥离后就可大幅度地提高公司的整体业绩，而且可以获得资金以支持公司组合中的其他业务。

前言/序言

前言

战略一直是我关注的主题。至今我还清晰地记得，2000年的某一天，当我告别大学毕业后工作了四年的公司准备来京攻读工商管理硕士，坐在由合肥到北京的火车上时，心里想的是在接下来的两年学习中，我一定要把公司多元化这件事弄清楚。

不觉已是24年过去了。在这24年里，对战略理论和案例的学习、在一家世界500强企业里长时间从事公司战略和企业管理的实务工作，再加上平日里对经济、管理、历史和军事书籍的酷爱，让我对战略这一主题有了更深刻的认识和理解。我希望把自己对战略的一些心得与大家一起分享。

这样的分享一定要能给读者一些真知灼见，能够让读者在最短的时间里掌握战略的精髓（至少我的愿望是如此）。战略的精髓在于战略的思想，而且是经过实践检验的思想，这才是对我们的工作和生活确实有用的。

但是，当你打开厚厚的战略管理教科书，在七八百页的文字里，充斥着各种定义、分类、流程和过多的知识点，让你陷于繁琐的细节之中，理不出战略的要义。这样的教科书连攻读企业管理专业的在校生都望而生畏、难以往下读，其他读者就更不会坚持了。

战略本就是化繁为简、以简驭繁的事情。我希望与读者们分享的内容尽可能精简，不要超过10万字，但又能帮助读者在精简的内容中掌握公司战略的精髓和要义，而且既能知其然也能知其所以然。更重要的是，这样的精髓和要义是经过了实践检验的。

本书是专门为EMBA或MBA学生、从事企业战略或管理实务的人员，以及对公司战略感兴趣的人准备的。