内容简介
面对当前国内外的机遇与挑战，AI、出海、新业务增长成为企业家普遍关注的战略重点。要想确保这些战略高效执行，而不流于战略计划，组织能力的升级和支撑至关重要。组织能力的“杨三角”是杨国安结合学术理论和企业实践自主开发形成的组织诊断和建设框架，目的是系统地提升团队整体战斗力，确保企业转型和成长。
“杨三角”的内容与时俱进、不断迭代，从专注实体经济的1.0版、互联网时代的2.0版，发展到智能创新时代的3.0版。基于作者多年组织能力实践的经验，本书第3版加入了企业在组织能力诊断和“开药”过程中更精细化的思考。
精彩书评
组织力是一家企业持续发展的根基，杨国安教授在这方面的洞见，有自己的学理思考，也有长期指导中国优秀企业积累的丰富实战经验。组织背后是人，对于企业怎么“以人为本”地发展，这本书带给了我很多有益的启发。
—滴滴创始人兼首席执行官 程维
管理智慧如同经典文学，能跨越商业周期助力企业变革发展。《组织能力的杨三角》第二次再版，便是其价值的证明。美的在大力推进数字化与全球化的进程中，深切领悟到组织能力的关键作用。书中关于员工能力、思维和治理框架的内容在美的的决策中多有体现，如“航系培养计划” 提升员工能力，创新文化激发人员潜能，在海外拓展时，优化组织边界，印证了书里的组织能力动态迭代观点。推荐此书给未来打造世界级企业的新时代管理者：向外寻路时，也要向内求解。
—美的集团股份有限公司董事长兼总裁 方洪波
再伟大的学术创见，若未经实务的挑战和验证，也无法证明其价值。杨教授的三角形组织能力框架，在2000年宏碁转型变革中的成功实践，已充分说明其效用和价值。如今，杨教授愿意分享他独到的学术创见和宝贵的实战经验，嘉惠华人企业，和本人“不留一手”的理念一致，不仅令我敬佩，亦乐为推荐。
—宏碁集团创始人、智荣基金会董事长 施振荣
凡管理理论，由繁入简难，能广泛应用于企业实践更是难上加难。杨国安教授的“组织能力杨三角”模型，却是有效应用的典范。九阳自应用“组织能力杨三角”模型起，就进行组织能力的定期诊断和改善，创新等核心能力得到持续提升，品牌愈加受到消费者的喜爱和业界认可。欣闻教授《组织能力的杨三角》一书再版，并增补了近年来新的理论研究成果和案例实践，颇为期待。
—九阳创始人、SharkNinja和JS环球生活董事长 王旭宁
企业基层搞作业，中层做管理，高层谋经营。所谓经营者，一则制定战略规划，二则培养组织能力。作为杨国安教授组织能力课程的闻道者，我深受教益。故曰：先有组织能力，后有百年老店。期盼杨教授的这本新书能在企业界风行，让更多的企业家引以为同道！
—HashKey Group董事长兼首席执行官 肖风
日常经营管理中，在没有掌握管理理论框架时，最困难的就是公司的组织能力建设。学习了杨国安教授的“杨三角”理论，如获至宝！“杨三角”以其实用性征服了我。就像修行的人不断用功、不断精进，通过不断地学习和感悟，我逐渐掌握了绩效考评、接班人选择，以及把隐性知识显性化的“秘诀”，也把公司逐渐做强做大。这本书经过杨教授精心打磨，堪称经典中的经典。真诚地希望“杨三角”理论在更多的企业中得到应用。
—海丰国际控股有限公司董事长 杨现祥
身处生物医药行业，我深刻体会到组织能力对企业成功的重要性。杨国安先生的《组织能力的杨三角》（第3版）在原有理论的基础上，进一步结合了智能创新时代的特点，针对不同行业、客户类型和企业生命周期，提供了更加精细化的组织能力建设框架。在生物医药这样高度知识密集的行业，如何打造员工能力、塑造思维模式、优化组织架构，都是我们面临的挑战。这本书为我们提供了一套实用且经得起实践检验的管理工具，推荐给每一位致力于提升企业组织能力的管理者。
—信达生物董事长兼首席执行官 俞德超
我真诚推荐《组织能力的杨三角》（第３版）。这本书不仅是理论的精华，更是实践的指南。杨教授以实践沉淀管理框架，深入浅出地讲解了如何在不同时代、根据不同企业特性和市场环境，构建和提升组织能力，非常贴合我们的需求。新版内容更新及时，对于想要在全球竞争中站稳脚跟的企业来说，这是一本不可多得的
好书。
—传音控股董事长 竺兆江
2008年，腾讯10岁，正处于快速发展的关键时期，我有幸结识杨国安教授，并在杨教授的协助下开展对腾讯组织能力的全面提升
工作。
如今，腾讯快27岁了，无论业务范围、人员数量还是营收规模，都远超17年前的想象。我们经历了从PC互联网到移动互联网的迭代，从消费互联网到产业互联网的升级，开始迎来AI等新技术引发的新一轮科技与产业革命，并更深入地参与全球产业创新生态。作为腾讯的高级管理顾问，杨教授是公司多次重大战略和组织调整的亲身参与者，也是腾讯人才体系和组织能力持续提升的实战指导者。
多年来，杨教授始终保持对新兴产业和最新管理理念的强烈兴趣。他扎根一线，带领团队钻研全球优秀企业前沿经验，探索适应腾讯与产业发展的管理理念，取得了丰硕的理论和实践成果。这些日积月累的努力，让他逐渐成为一位融合理论与实战、兼具全球视野与中国经验的世界级企业实战教练。
科技企业的真正“护城河”，是宝贵的人才和优秀的团队。任何科技企业都不可能靠传统优势独领风骚。如果企业的战略、产品和技术不能主动应变、快速革新，就会随时掉队。这些应变和革新，都要靠人才和组织才能落地。
面对百年未
目录
赞?誉
推荐序
前 言
第一部分 组织能力建设的整体思路
第1章 组织能力：企业成败的关键2
天时地利下的中国企业崛起2
企业持续成功的两大关键10
组织能力：基业长青的基础12
第2章 组织能力的内涵和建设14
何为组织能力14
如何系统地打造组织能力16
案例分享19
海底捞：用“心”服务打动顾客19
美的：通过科技创新，保持低成本、高效率，
要么第一，要么唯一25
京东零售：成本与效率，打造全球最值得信赖的
零售及零售基础设施服务商27
“组织能力”不仅是人力资源部的事34
附录2A 组织能力的规划模板35
附录2B 常用组织能力字典36
附录2C 组织能力诊断工具37
第二部分 组织能力建设工具
第3章 打造员工能力40
找对人：制胜团队的必要条件40
公司需要什么样的人才43
如何建构能力模型49
落实能力模型的关键成功因素52
需要避免的错误56
能力审核和规划58
附录3A 杰克·韦尔奇担任CEO时期的通用电气
核心领导力模型61
附录3B 伊梅尔特担任CEO时期的通用电气核心
领导力模型62
第4章 赢得人才抢夺战64
外购人才的时机64
提高人才命中率的秘诀66
案例分享78
波特曼丽思卡尔顿酒店78
迈瑞80
附录4A 建立与落实独特价值主张的步骤和工具83
附录4B 人才招聘体系的评估和改善88
第5章 保留与淘汰双管齐下91
人才匮乏带来的恶性循环91
如何应对竞争对手乱挖墙脚93
留才的关键因素95
案例分享101
阿里巴巴：让员工追求梦想的快乐社群101
比亚迪：成就你的梦想103
淘汰低绩效人员106
附录5A Q12问卷107
附录5B 员工个人职业发展规划108
第6章 建立培养人才机制109
“输血”还是“造血”109
有效的人才发展模式110
以身作则：高层领导的承诺和参与113
公平的游戏规则：选拔人才的标准和流程115
有的放矢：有针对性的培训系统118
干中学：实践锻炼124
持之以恒：可量化的评估体系129
小结129
附录6A 人才培养体系的自我评估130
第7章 如何塑造员工思维模式132
什么是员工思维模式132
重塑员工思维模式的常见情景134
重塑员工思维模式的步骤和工具137
案例分享147
宏碁转型中的文化再造147
趋势科技的文化传承与更新150
星巴克迷失后的文化重塑153
思维模式变革的关键要点156
附录7A 员工思维模式塑造工具158
第8章 如何选择合适的组织架构159
员工治理概览159
什么是组织架构161
怎样选择合适的组织架构166
案例分享172
腾讯的三次组织变革172
联想整合IBM的PC业务174
小结178
第9章 改善组织边界180
何为无边界组织180
如何改善垂直边界183
案例分享184
NUMMI的员工治理方式184
三一重工的服务体系189
上海波特曼丽思卡尔顿酒店193
如何改善水平边界196
案例分享198
瑞银集团：实现“一个公司”的愿景198
麦肯锡：以全球知识和专长服务客户201
小结205
第三部分 组织能力建设应用情景
第10章 劳动密集企业与知识密集企业208
从通用模型到应用情景的精准模型208
劳动密集企业组织能力建设211
案例分享213
海底捞213
知识密集企业组织能力建设214
案例分享216
腾讯216
小结217
第11章 服务消费者的企业与服务企业客户的企业219
To C企业的特点220
To C企业组织能力建设221
案例分享222
OpenAI222
To B企业的特点224
To B企业组织能力建设225
案例分享228
华为228
小结232
第12章 不同的企业生命周期234
企业的生命周期234
企业生命周期与组织能力的观察234
企业不同发展阶段的成功关键和组织管理要求236
小结245
第四部分 给中国企业家的一些忠告
第13章 打造世界级的中国企业248
建设组织能力的关键248
中国企业，世界级跨越249
经营战略的跨越250
组织能力的跨越253
案例分享254
比亚迪254
领导能力的跨越259
给CEO的忠告261
前言/序言
中国企业站起来！这是20世纪80年代我在香港念大学时的梦想和渴望。1981年的圣诞假期，我第一次踏进内地，通过参加香港大学的学生交流团，我来到南京大学和清华大学进行学术交流。这次交流活动让我感到非常震撼，通过与内地学生一起唱歌、聊天和生活，我深刻地体会到我是一个中国人，而不仅仅是香港人。接下来的几年时间，我不断到内地旅游、交流和调研，深刻地感受到中国地大物博、资源丰富，然而如何调动人的积极性，如何通过有效的方法进行管理却是当时中国社会面临的普遍挑战。大学三年级，为了响应建设四个现代化的号召，我决定攻读管理学博士，以专业知识帮助祖国的经济发展。转眼间已经过去40多年，陪伴和助力中国企业家成长和公司发展一直是指引我在专业方面努力的北斗星！
1986年我获得美国密歇根大学商学院全额奖学金赴美攻读博士，在那里得到戴维·尤里奇（Dave Ulrich）、韦恩·布罗克班克（Wayne Brockbank）和诺埃尔·蒂奇（Noel Tichy）几位世界级人力资源管理大师的启蒙，对战略人力资源管理产生了浓厚的兴趣。在密歇根大学就学期间，除了巩固和提升学术理论基础以外，更蒙几位恩师器重，我开始参与管理咨询顾问工作，为美国《财富》500强企业提供服务。1990年毕业后，我在美国执教多年，1996年被密歇根大学派回中国香港地区，负责该商学院的亚太区业务。1998年下半年，应宏碁集团创始人施振荣的诚邀，我到中国台湾地区创办集团企业大学—宏碁标杆学院。2000年年底，宏碁集团的业务发展遇到重大挫折，我临危受命，被调回总部担任集团首席人力资源官，协助施振荣发动和进行世纪变革，并建立以绩效、客户和执行力为导向的企业文化。
2002年下半年，宏碁集团转型取得阶段性成功，我决定功成身退，重新回到学术界，以便整理和分享过去10多年来在企业实践、管理咨询和教学研究方面的心得。由于在1997年我曾代表密歇根大学担任中欧国际工商学院学术委员会的委员，其间应邀以客座教授身份任教，中欧国际工商学院的学术氛围给我留下了深刻印象，所以在2004年我决定正式加入中欧国际工商学院，举家迁到上海，重新全职任教十年，其间有幸认识很多中国优秀企业家，在课堂内外互动中我更多地理解了中国企业家面对的机遇与挑战。
2008年获腾讯邀请，我成为腾讯高级管理顾问，深度参与腾讯的快速成长与转型，同时成立腾讯咨询，在组织管理方面赋能腾讯众多优秀战略伙伴，后兼任腾讯青腾教务长，助力中国不同领域企业家的成长。在过去16年参与腾讯组织能力建设的过程中，我深刻体会到实体经济企业与互联网企业、To C企业与To B企业、不同发展周期的企业在组织管理方面的不同需求和特点，大大丰富了我对组织能力建设的精细化理解。
从1981年第一次踏进内地到现在已经40多年了。在这期间，我见证了国家、企业、人民的崛起和强盛。我也拿到了管理学博士学位。中国企业经过40多年的改革开放在世界舞台上也站起来了！但是，面对世界百年未有之大变局，中国企业要进一步在世界舞台上与世界一流企业同台竞赛，赢得全世界客户的信赖和尊敬，简单依靠中国完整供应链和廉价劳动力已经不够了，必须拥抱科技创新，在产品和服务方面实现更多的创新和差异化，而不是同质化竞争和相互之间越来越“卷”。与企业的硬实力（如资产、资金、厂房设备、渠道等）相比，软实力（如知识产权、品牌、人才、文化、组织管理等）的提升，将是企业在智能创新中取得胜利的更为关键的因素。
组织能力“杨三角”是我结合学术理论和企业实践、自主开发形成的组织诊断和建设框架，目的是系统地提升团队整体战斗力，确保企业转型和成长。在美国密歇根大学和中欧国际工商学院，成千上万的高管学习了“杨三角”理论框架和工具并高度认可。“杨三角”在企业实践中，也助力了包括宏碁、腾讯等众多知名企业的组织能力建设。面对当前国内外的机遇与挑战，AI、出海、新业务增长都成为企业家普遍的战略重点。要想确保这些战略高效执行，而不流于战略计划，组织能力的升级和支撑至关重要。
面对时代的变迁和科技的进步，“杨三角”的内容也不断迭代，从专注于实体经济的1.0版、互联网时代的2.0版，到近年智能创新时代的3.0版。基于多年组织能力实践的经验，本书第3版加入了企业在组织能力诊断和“开药”过程中更精细化的思考，包括所在行业的特性（劳动密集行业还是知识密集行业）、服务客户的类型（To C企业还是To B企业）和企业的生命周期（成长期、壮年期还是衰老期）。相信本书能够为企业界带来一套简易实用、经得起实践考验的管理
框架。
本书共有四个部分。第一部分讲述有关组织能力建设整体思路的内容，第1章先分析当今中国企业在这个历史契机下所面临的机遇与挑战，从而说明组织能力建设的迫切性。第2章介绍组织能力的内涵和建设。第二部分系统地介绍建设组织能力的三大支柱：员工能力（第3～6章）、员工思维模式（第7章）、员工治理方
