内容简介
本书融入了德鲁克于1974~2005年有关管理的著述。
经验丰富的经理人和咨询顾问可以在处理具体问题时把本书作为一本参考书。使用本书最有效的方式,莫过于把书中的观点付诸实践,这是从管理原理当中获取zui大价值的正确方法。
新任管理者应该努力把书中每一个议题与自己在组织当中所担任的职位结合起来,只有把它们与实际工作结合起来,才能充分理解它们的含义。
管理学科的学生可以使用德鲁克撰写的本书配套书《德鲁克经典管理案例解析》,学习如何将本书中的原理运用到解决实际管理问题当中去。
目录
德鲁克的遗产
修订版简介
前言
第1章 绪论:管理与管理者的定义 / 1
第2章 作为社会职能和博雅技艺的管理 / 21
第3章 管理的维度 / 31
第一部分 管理的新现实
第4章 一切皆因知识 / 43
第5章 新的人口构成情况 / 52
第6章 公司的未来与努力方向 / 59
第7章 管理的新范式 / 74
第二部分 企业的绩效
第8章 事业理论 / 97
第9章 企业的目的与目标 / 111
第10章 现在开始创造未来 / 130
第11章 战略规划:创业技能 / 141
第三部分 服务机构的绩效
第12章 组织社会中服务机构的管理 / 153
第13章 成功的高绩效非营利组织对企业的教益 / 166
第14章 负责任的学校 / 178
第15章 反思“政府再造” / 188
第16章 公共服务机构的创业 / 201
第四部分 高效率的工作与有成就的员工
第17章 让工作富有效率,让劳动者富有成就 / 213
第18章 体力工作与体力劳动者的管理 / 223
第19章 知识工作与知识工作者的管理 / 230
第五部分 社会影响、社会责任及新多元化
第20章 社会影响与社会责任 / 247
第21章 新多元化:如何平衡机构的特定目的与
公共利益 / 262
第六部分 管理者的工作与职责
第22章 为什么需要管理者 / 271
第23章 管理职务的设计与内容 / 276
第24章 管理与管理者的开发 / 289
第25章 目标管理与自我控制 / 298
第26章 从中层管理到信息型组织 / 311
第27章 绩效精神 / 323
第七部分 管理技能
第28章 有效决策的构成要素 / 339
第29章 怎样做人员决策 / 353
第30章 管理沟通 / 364
第31章 控制指标、控制与管理 / 369
第32章 管理者与预算 / 380
第33章 信息工具与信息概念 / 393
第八部分 创新与创业
第34章 创业型企业 / 413
第35章 新创企业 / 420
第36章 创业战略 / 435
第37章 利用机会窗口进行系统的创新 / 458
第九部分 管理组织
第38章 战略与结构 / 469
第39章 以工作和任务为中心的组织结构 / 492
第40章 团队的三种类型 / 506
第41章 以成果和关系为中心的组织结构 / 511
第42章 联盟 / 527
第43章 新千年的首席执行官 / 536
第44章 养老基金对公司治理的影响 / 543
第十部分 对个人的新要求
第45章 自我管理 / 555
第46章 管理上司 / 575
第47章 自我激发:七段亲身经历 / 584
第48章 受过良好教育的人 / 595
结语 未来的管理者 / 604
跋 / 611
参考文献 / 614
德鲁克著作简介 / 621
译者后记 / 636
前言/序言
前 言 Preface
未来的历史学家在回顾20世纪时,会把哪个事件列为最重要的事件:两次世界大战?原子弹爆炸?日本成为第一个非西方经济大国?信息革命?我认为这些都不是。20世纪最重要的事件是人口革命,它给世界人口构成情况带来的变化影响之深,前所未有。我说的革命并不仅是人口数量的变化:20世纪人口数量增长迅速,人口寿命的增长也同样迅速,导致所有发达国家和大多数发展中国家的人口日益老龄化。其实,同样甚至更加重要的是人口质量的变化:劳动人口从过去以从事技能要求简单的体力劳动为主转变为以从事知识工作为主。这个空前的变化,在所有发达国家都曾发生。
20世纪初,每个国家的劳动人口90%是体力劳动者、农场主及其雇工、家仆、工人、矿工或建筑工人。人们的寿命,特别是劳动寿命非常短暂,大部分劳动人口在年龄还远未达到老年人的标准(当时是50岁)时,就已经丧失了劳动能力。
如今个人的平均寿命,特别是知识工作者的平均寿命,提高到了20世纪初的任何一个人都无法预料的水平。与此同时,各种雇用机构的平均寿命却在持续下降,并有可能继续下降。也就是说,雇用机构,特别是企业,有望保持成功的年数在不断减少。成功的时间过去就不长。从历史上看,很少有企业能够连续30年保持成功。当然,不是所有运营不善的企业都会倒闭,但那些存续超过30年的企业大多会陷入长时间的停滞,而且很少能扭转乾坤,再次成为成功的增长型企业。
因此,虽然人们(特别是知识工作者)的平均寿命和平均劳动寿命一直在快速增长,但是雇用机构的平均寿命实际上在不断缩短。在技术变革迅猛、全球化带来的竞争日趋激烈、创新层出不穷的时代,雇用机构取得成功的平均寿命继续缩短,几乎是一种必然。因此,越来越多的人,特别是越来越多的知识工作者,将会比他们的雇用机构长寿,所以他们必须为自己的下半辈子从事新的工作、学习新的技能、确立新的社会身份、建立新的关系做好准备。
如今,所有发达国家的劳动力队伍中最大的群体是知识工作者,而不是体力劳动者。在20世纪初,任何一个国家,哪怕是当时最发达的国家,知识工作者也极少。我甚至怀疑当时有没有哪个国家知识工作者占劳动总人口的比例超过百分之二三。在现今的美国,这个比例已达33%。到2020年,日本和西欧的知识工作者差不多也将达到这一比例。这是我们过去从未见过的一个群体。由于他们拥有知识,所以拥有自己的生产资料,而这些知识又装在他们的头脑中,因此是随时可以移动的。
数千年以来,任何一个国家的绝大多数人都别无选择,农民的儿子做农民,工匠的儿子做工匠,工匠的女儿嫁给另一个工匠,工厂工人的儿女进工厂工作。即使能够流动,也是流向更低的阶层。比方说,在日本超过250年的德川幕府统治时期,只有极少数人由平民升为拥有某些特权的武士,却有非常多的武士丧失武士地位,沦为平民,也就是向下流动。在全球范围内都是如此。哪怕是在当时流动性最强的国家,也就是20世纪初的美国,向上流动都仍然是例外。我们有自20世纪初至1950年或1955年的数据,从中可以看出,当时的经理人和专业人员,10个当中至少有9个,父辈是经理人和专业人员,只有1个来自“下层”(当时的称呼)。
在1860~1870年出现的企业,是人类历史上意义最重大的发明之一。之所以说它是一个重大创新,就是因为它允许少数人在内部向上流动。我们说企业打破了古老的社会组织,原因就在这里。这些古老的社会组织包括村庄、小城镇和行业公会等。
但是,企业在发明之初也是想要成为那种传统组织的。人们普遍认为,不管是在日本还是在西方,实行终身雇用制的大企业只存在于日本,反映的是日本独特的价值观。其实这是对历史缺乏了解—日本企业对白领和全职员工实行终身雇用制,直到明治末年都还没有建立起来,而且西方的大企业与这也没有多大的差别。德国、英国、美国和瑞典等国家大公司的全职员工,事实上也是享受终身雇用制。这些公司里的员工,哪怕只是比入门级高一个级别,也会自认为是“公司员工”,认为自己跟公司是一体的。例如,他(那时都是男性)在德国是“西门子人”,在美国是“通用电气人”。所有西方国家的大公司,都跟日本公司一样,只从外面招聘入门级的员工,然后要求这些人一直待在这里,直到死亡或退休。事实上,热衷于对一切事物分门别类的德国人甚至还创造了一个专有名词“私人雇员”来称呼这些人。在社会阶层上他们低于公务员,但是在法律上他们的工作一样有保障,也是终身雇用—隐含的假设是他们反过来会把整个劳动寿命和职业生涯都奉献给雇用自己的机构。换句话说,从企业在19世纪下半叶诞生,到20世纪上半叶完全成熟,就一直是这种状况,而最终形成于20世纪五六十年代早期的日本企业,只不过是以最结构化、最明确的方式体现了这种状况罢了。
19世纪早期的企业,甚至19世纪中期的企业,都是依靠低成本取得成功的。那时,企业要取得成功,就得以更低的成本生产同行都在生产的产