内容简介
本书是一本从管理者角度提供人才管理策略的管理书籍，一本相当全面的人才管理工具书。作者在书中以过去20年来企业管理者、HR、商学院学员经历过的人才管理问题为基础，不从纯理论角度切入，而是从困惑与痛点，以及新时代面临的挑战角度进行全盘分析。所有工具均为实战积累，部分工具在过去实践及研究的基础上做了升级强化，可谓极具价值与实操意义的人才管理绝招集合、锦囊妙计。
本书最大的价值是包含了100个人才命题、100个管理故事、100个实用工具。在结构上，分为11个篇章，涵盖人才管理大系统中的一揽子问题。每一个篇章的每一个命题，均配一个管理故事，根据故事总结出操盘工具，通俗易懂。每一个篇章、每一个命题与故事、工具都可以独立阅读，每天随手翻阅一个小故事、寻找一个小工具，相信也是一段颇为愉快的阅读之旅。
精彩书摘
管理者如何建立起人才战略承接业务战略的规划逻辑，如何建立起人才规划的布局？在大量理论型的管理类图书中，人才规划及其布局被描述为一项极为专业、复杂的测算性工作，缺乏商业与人文思维，导致大量业务出身的企业领导者认为“专业的人干专业的事”，自己还是把精力放到战略布局层面，让人力资源部这些“专业人士”去考虑人才战略。这就把公司级的人才战略降格为“人力资源部的战略”，形成了一种管理偏差。事实上，人才战略对业务战略的承接是人才管理工作的第一起点，这就需要一个明确的战略布局思维。
命题11
人才敏感度：管理者如何建立业务与人才联动的思维模式？
有很多管理者具有极强的商业敏感度，在企业战略选择、商业模式、投资策略、运营逻辑方面头头是道，但往往败在缺少人才敏感度：企业规模不大时盲目扩张团队、盲目相信“大厂”来的员工可以拯救企业、对员工的加入动机不做分析、引进人才而不给授权、将控本增效简单理解为裁员、认为员工可以仅凭理想奋斗、只使用人才而不做培养，凡此种种，何止这“七宗罪”？
人才敏感度是管理者对组织当中的人才数量、能力、动力这三个方面的关注程度，人才敏感度高的管理者，能够在推动业务的同时有效地关注人才队伍的状态，并有针对性地预判、防范人才风险。在复杂的商业世界里，管理者如何建立起人才敏感度？
故事11“投了个寂寞”
2021年，我与上海的一家乙方企业董事长交流，其谈到最近一次出去投标时，由于和甲方长期顺利合作，标书顺利通过了。但实施前出现了很多技术难题，自己又搞不定，只能再进行分包。结果分包方吃定了他们缺技术、一时半会儿搞不出来的现状，漫天要价，他们被迫拿出毛利的60%分给分包方。扣除商务费用、人工成本等部分，自己相当于义务帮着分包方去投了个标，真正是“投了个寂寞”。他问我：人才和业务到底谁为先，是先做事情，边做边考虑人；还是先考虑人，再做事情？
管理者应该如何在运营业务的同时考虑好人才的问题，使人才与业务有效衔接，这是一个深刻的管理命题。首先，在大部分情况下，人才与战略是一种承接关系，先有业务战略的方向，再有人才战略的布局，然后做具体的事情；但顶尖人才的出现，是可以引领公司战略的，这就是联想集团创始人柳传志先生所说的经营组织的三大关注点“搭班子、定战略、带队伍”——毕竟战略也是由人定的，这里的“人”，指的就是管理团队及顶尖人才。创新业务靠英雄（人才），成熟业务靠标准化（人手）。因此，在某种程度上，人才与战略是一种同步承接或引领关系，至少不能落后。其次，落到“做事情”这种业务层面，必然是人才为先，战略大致正确、人才布局清楚，做事情才能水到渠成。
提起人才工作，管理者应该关注哪些细节？我将其分为三个维度。
1.效能类。在战略、产品、营销之外，人效问题是企业领导者关注的核心问题，即“投入产出比”，这也是人才工作的关键价值。这里面的基本原则是，如何以最少的投入，产出最大的价值。公司的战略投资、组织架构、流程、技术、员工数量与质量等方面都是人效的潜在影响点。
2.队伍类。我经常问的问题是：“一位企业领导者拿到一个新项目，或进入一个新的业务领域之后，他脑海里想的是什么？”一位创业者的关键词是：“做赚钱的业务、不断提速、扩大编制、推动传帮带。”一位职业经理人的关键词是：“市场调研、绩效考核、人才招聘、人才培养。”而商学院往往会告诉你：“市场与定位、运营与考核、人才供给、组织能力建设。”不论从哪个视角，这三类关键词的前两个都属于商业管理的范畴，如“做赚钱的业务、不断提速”；而后两个都可以归属到队伍层面，如“扩大编制、推动传帮带”。
3.动力类。团队的积极性一定要强，要有动力去承担，要有激情去奋斗。让管理者最痛苦的事情，莫过于一安排工作员工就相互推诿，一扣奖金员工就撂挑子不干。如能打通这类动力问题，组织才能有“合力”。
如何有效建立业务与人才的联动思维？从公司运营、类型角度，我将商业敏感度与人才敏感度做一个组合，分为四个重要的操作点。
1.战略方向对不对。按照企业规模，可以分为“投机型”与“投资型”。初创小微企业的“战略”，通常是要投一个资源获取的机会，也就是“投机”，小型组织可以不谈长远的战略，但目标和计划还是要有。而发展中的企业往往要针对当下和未来的战略做系统性的投资分析，工商管理课堂上的“PEST”[1]、五力[2]、SWOT分析[3]等就属于这个范畴。
2.业务指标定多少。初创小微企业就是三个字“赚快钱”，尽快提高现金周转率，以提高企业当下的生存概率；同时无须考虑太多的组织架构，10人以内的企业，不要设置部门，可设立复合型岗位，30人左右的企业，不要设置超过3个部门，部门越多，成本越高、壁垒越深。而发展中的企业需要考虑清楚当下的钱与未来的钱之间的关系，更要考虑业务扩张、复制，建立运营与考核体
目录
011人才布局篇
老板心智、人力资源定位与企业的阶段性策略
命题1 人才敏感度：管理者如何建立业务与人才联动的思维模式？ / 004
命题2 首因效应：企业领导者作为公司第一个人力资源的定位与职责 / 008
命题3 “锚定三部曲”：HR如何思考人才战略的规划布局？ / 010
命题4 招培借留：人才供给的来源是否只有招聘？ / 014
命题5 快慢结合：同步关注人才管理的短期与长期价值 / 017
命题6 从“资本、资源、效率”看人才管理的数据价值 / 020
命题7 初创企业如何考虑人才战略？ / 023
命题8 快速发展的规模驱动型企业，如何考虑人才战略？ / 026
命题9 快速发展的技术驱动型企业，如何考虑人才战略？ / 030
命题10 不确定阶段的企业，如何考虑人才战略？ / 034
022人才标准篇
人才标准与面试工具、人才估值与止损策略
命题1 “零号标准”：从专业人才标准到企业领导者的用人取向 / 040
命题2 人才画像：以“内外出入”，达到“人岗匹配” / 043
命题3 个性与场景：结构面试的两个方向、六个维度 / 046
命题4 前端止损：“忠诚度悖论”的三个前端防范手段 / 050
命题5 行为面试：三种场景下的现实“杀伤力” / 053
命题6 后端止损：“忠诚度悖论”的三个后端处理手段 / 055
命题7 优中选优：业绩、潜力同样优秀的人才如何选择？ / 058
命题8 战略、岗位、人才：关键岗位与关键人才的识别价值链 / 061
命题9 学历与能力：社招看能力，校招看学历 / 064
命题10 人才估值：如何判断人才预期价值的大小？ / 067
033人才引进篇
人才渠道建设与吸引力法则
命题1 人才渠道：基于“天罗地网”的四维人才渠道 / 074
命题2 雇主品牌：雇主品牌诊断与建立的六大维度 / 077
命题3 内外结合：人才外引与内建的组合策略 / 080
命题4 引才陷阱：中小企业应规避的八个引才陷阱 / 083
命题5 推导式创业：打造从“无”到“有”的长期吸引力 / 087
命题6 吸引力法则：中小企业吸引人才的十二个独特策略 / 090
命题7 空降兵法（组织篇）：构筑“空降兵”软着陆的五道“防火墙” / 093
命题8 空降兵法（个人篇）：“空降兵”处理组织关系的“铁人三项” / 096
命题9 看护成本：隐藏在人力资源价值链中的“魔鬼” / 099
命题10 资源转化：一门“人过留声”的艺术 / 103
044人才培养篇
人才培养铁三角、零号培训与极端加速法
命题1 员工能力提升的铁三角：“721职业发展模型”的最佳实践 / 108
命题2 战训结合：轮岗的三种形式 / 110
命题3 挑战性任务及任务分配的四种类型 / 113
命题4 让传帮带简单易行：再一再二不再三 / 116
命题5 “教会徒弟，饿死师傅”，怎么办？ / 119
命题6 标杆交流：“公开”与“私下”的组合策略 / 121
命题7 标准化与非标准化：关于标准化的差异化学习逻辑 / 124
命题8 零号培训：人才培养从入职前就开始了 / 127
命题9 阅读学习：管理者意志的落地 / 130
命题10 “极端加速法”：成长大
试读
管理者如何建立起人才战略承接业务战略的规划逻辑，如何建立起人才规划的布局？在大量理论型的管理类图书中，人才规划及其布局被描述为一项极为专业、复杂的测算性工作，缺乏商业与人文思维，导致大量业务出身的企业领导者认为“专业的人干专业的事”，自己还是把精力放到战略布局层面，让人力资源部这些“专业人士”去考虑人才战略。这就把公司级的人才战略降格为“人力资源部的战略”，形成了一种管理偏差。事实上，人才战略对业务战略的承接是人才管理工作的第一起点，这就需要一个明确的战略布局思维。
命题11
人才敏感度：管理者如何建立业务与人才联动的思维模式？
有很多管理者具有极强的商业敏感度，在企业战略选择、商业模式、投资策略、运营逻辑方面头头是道，但往往败在缺少人才敏感度：企业规模不大时盲目扩张团队、盲目相信“大厂”来的员工可以拯救企业、对员工的加入动机不做分析、引进人才而不给授权、将控本增效简单理解为裁员、认为员工可以仅凭理想奋斗、只使用人才而不做培养，凡此种种，何止这“七宗罪”？
人才敏感度是管理者对组织当中的人才数量、能力、动力这三个方面的关注程度，人才敏感度高的管理者，能够在推动业务的同时有效地关注人才队伍的状态，并有针对性地预判、防范人才风险。在复杂的商业世界里，管理者如何建立起人才敏感度？
故事11“投了个寂寞”
2021年，我与上海的一家乙方企业董事长交流，其谈到最近一次出去投标时，由于和甲方长期顺利合作，标书顺利通过了。但实施前出现了很多技术难题，自己又搞不定，只能再进行分包。结果分包方吃定了他们缺技术、一时半会儿搞不出来的现状，漫天要价，他们被迫拿出毛利的60%分给分包方。扣除商务费用、人工成本等部分，自己相当于义务帮着分包方去投了个标，真正是“投了个寂寞”。他问我：人才和业务到底谁为先，是先做事情，边做边考虑人；还是先考虑人，再做事情？
管理者应该如何在运营业务的同时考虑好人才的问题，使人才与业务有效衔接，这是一个深刻的管理命题。首先，在大部分情况下，人才与战略是一种承接关系，先有业务战略的方向，再有人才战略的布局，然后做具体的事情；但顶尖人才的出现，是可以引领公司战略的，这就是联想集团创始人柳传志先生所说的经营组织的三大关注点“搭班子、定战略、带队伍”——毕竟战略也是由人定的，这里的“人”，指的就是管理团队及顶尖人才。创新业务靠英雄（人才），成熟业务靠标准化（人手）。因此，在某种程度上，人才与战略是一种同步承接或引领关系，至少不能落后。其次，落到“做事情”这种业务层面，必然是人才为先，战略大致正确、人才布局清楚，做事情才能水到渠成。
提起人才工作，管理者应该关注哪些细节？我将其分为三个维度。
1.效能类。在战略、产品、营销之外，人效问题是企业领导者关注的核心问题，即“投入产出比”，这也是人才工作的关键价值。这里面的基本原则是，如何以最少的投入，产出最大的价值。公司的战略投资、组织架构、流程、技术、员工数量与质量等方面都是人效的潜在影响点。
2.队伍类。我经常问的问题是：“一位企业领导者拿到一个新项目，或进入一个新的业务领域之后，他脑海里想的是什么？”一位创业者的关键词是：“做赚钱的业务、不断提速、扩大编制、推动传帮带。”一位职业经理人的关键词是：“市场调研、绩效考核、人才招聘、人才培养。”而商学院往往会告诉你：“市场与定位、运营与考核、人才供给、组织能力建设。”不论从哪个视角，这三类关键词的前两个都属于商业管理的范畴，如“做赚钱的业务、不断提速”；而后两个都可以归属到队伍层面，如“扩大编制、推动传帮带”。
3.动力类。团队的积极性一定要强，要有动力去承担，要有激情去奋斗。让管理者最痛苦的事情，莫过于一安排工作员工就相互推诿，一扣奖金员工就撂挑子不干。如能打通这类动力问题，组织才能有“合力”。
如何有效建立业务与人才的联动思维？从公司运营、类型角度，我将商业敏感度与人才敏感度做一个组合，分为四个重要的操作点。
1.战略方向对不对。按照企业规模，可以分为“投机型”与“投资型”。初创小微企业的“战略”，通常是要投一个资源获取的机会，也就是“投机”，小型组织可以不谈长远的战略，但目标和计划还是要有。而发展中的企业往往要针对当下和未来的战略做系统性的投资分析，工商管理课堂上的“PEST”[1]、五力[2]、SWOT分析[3]等就属于这个范畴。
2.业务指标定多少。初创小微企业就是三个字“赚快钱”，尽快提高现金周转率，以提高企业当下的生存概率；同时无须考虑太多的组织架构，10人以内的企业，不要设置部门，可设立复合型岗位，30人左右的企业，不要设置超过3个部门，部门越多，成本越高、壁垒越深。而发展中的企业需要考虑清楚当下的钱与未来的钱之间的关系，更要考虑业务扩张、复制，建立运营与考核体
前言/序言
离开了人才荟萃的中心，呼吸不到思想活跃的空气，不接触日新月异的潮流，我们的知识会陈腐，趣味会像死水一般变质。
——巴尔扎克（法国作家）
本书从管理者角度提供了人才管理策略，包含了相当全面的人才管理工具。我在书中回答了过去20年来公司领导者、人力资源（HR）从业者、商学院学员的大量人才管理问题，不从纯理论角度切入，而是从困惑与痛点，以及新的时代环境带来的挑战等角度进行全盘分析。所有工具均为实战积累，部分工具在过去实践及研究的基础上做了升级强化，极具实操意义。
本书最大的价值是包含了100个人才命题、100个管理故事、100个实用工具。在结构上，分为十一篇，涵盖了人才管理中的一揽子问题。每一个人才命题，均配一个案例故事，根据故事总结出操盘工具，通俗易懂。
第一篇侧重于人才战略的布局，首次提出“人才敏感度”这一话题。很多管理者的商业敏感度很强，但对人才管理较为迟钝，这就需要建立业务与人才联动的思维模式。企业领导者作为公司的第一个人力资源，要把“找人、找钱、定战略”的逻辑打通。HR作为人力资源工作的执行者，需要使用“锚定三部曲”来思考人才战略的规划布局。同时，从工作节奏角度，需要“快慢结合”地关注人才管理的短期与长期价值，以“招培借留”多维度思考人才供应链的建设。人才管理的数据价值，则可以从“CRE”（资本、资源、效率）三个维度综合呈现。考虑到企业类型的不同，本篇对“初创企业”“快速发展的规模驱动型企业”“快速发展的技术驱动型企业”“不确定阶段的企业”这四种企业的人才战略打法也给出了差异化的建议。
第二、三篇侧重于人才的标准与引进。第二篇着眼于人才标准，首次提出了“零号标准”“忠诚度悖论”“人才估值”这类人才价值判断策略。同时以极富可操作性的方式向大家传递了人才画像、结构与行为面试、关键人才、学历与能力、前后端止损等一系列拿来就用的人才标准工具。第三篇着眼于人才吸引力法则，首次提出了“推导式创业”“中小企业十二个吸引力法则”“看护成本”这类人才吸引力建设策略。人才渠道方面的“天罗地网”只是基础，雇主品牌、外引与内建、空降兵法的实施才是引才的主要难点。同时，还需要规避八个引才陷阱，才能使人才吸引力法则奏效。
第四篇重点解读“人才培养铁三角”在企业端的有效落地，围绕“721 职业发展模型”的最佳实践传递操盘工具。首次提出了“人才培养铁三角”“零号培训”“极端加速法”这三个创新型的人才培养手段。
第五、六、七篇侧重于人才的使用和管理者的定位。第五篇描绘了执行力的诊断工具图、基于“广深高速”的提升人才绩效期望值的策略，以及专才、潜才、优才、德才等不同类型人才的使用，同时给出了日常团建及赋能的策略。第六篇给出了对于管理型人才的一个重要建议：决定管理者是否优秀的不是性格本身，而是你的管理意识。如何在制度基础上进行人性化管理，如何在团队失控的情况下重获控制权，以及灵活使用组织能力、提升团队主观能动性，这是决定管理效能的几个深刻命题。第七篇对于推动型人才提出了一揽子“管理动能”的操盘工具。有不少人才属于“专业力强，推动力不够”，如何在“蓝天之下”的专业工作基础上，打造“蓝天之上”的组织动能？在这里可以找到答案。
第八篇侧重于近些年热度较高的人效管理与提升策略。原创性地提出了“人元增”这样的人效指标系统，以及“控本+赋能”双引擎的人效提升策略。同时，对于人力成本结构、合理控编、人才密度、人员优化、结构与流程优化、协同增效等一揽子人效策略，都从实践角度做了工具提炼。
第九篇侧重于人才的激励与保留策略。对人才来去的动因，进行了“来四去三”的分析；提出了极简的薪酬体系建立方法，以及人才培养后的四维发展通道建设，也包括软性的情感与“一把手”的支持力度建设。同时，对于内外薪酬不公平、销售与研发的差异化激励、离职面谈这几类较为棘手的管理场景也进行了工具建议。最后，独创性地提出了基于“攻守兼备”的人才备份策略。
第十篇侧重于企业文化建设，这是一家公司的“战略软实力”。给企业文化建设者提出了一个原创的“推动者模型”，也提出了员工关怀文化、员工活动建设、HR推动文化建设的策略。当然，对于企业文化的内核、建设机制，也给出了极具可操作性的工具建议。
第十一篇跳出前十篇“微观人才观”的角度，从“宏观人才观”角度将组织的视角从企业放眼至国家这样更大的组织，在这个层面揭示人才管理的宏观奥秘。“多与少”是人口，“高与低”则是人才。劳动力资源战争是如何转型为人才资源战争的？科技人才、“前浪”人才、“后浪”人才、乡村人才、金蓝领人才，这几类国家关注的重点人才应该如何打造？国有企业如何落地市场化人才经营？人才创业、本土就业、职业教育这些重点赛道，是如何体现一国的人才管理策略，又有哪些独创性的人才管理工具？
