内容简介
本书覆盖领导者从基层晋升到董事会级别的全周期痛点，比较独特地从领导的视角谈教练价值，精心挑选了52位全球知名“Thinkers 50”教练，针对50个真实场景，提供了50个价值250万美元的通过教练破解10个领导力困局的系统方案，以及世界500强高管真实使用过的50+教练工具。无论你是空降高管、家族企业接班人、转型期管理者，还是团队冲突调军人、高潜人才、企业内训导师，本书都能成为你的“第二大脑”，激活你的潜能，提升战略决策、应对团队危机或自我突破能力。
精彩书摘
自我洞察
1 卓越领导者要自信、与他人建立联系、致力于实现目标和具备情感勇气
彼得·布雷格曼（Peter Bregman）
桑杰（为保护隐私，我修改了他的姓名和一些细节）曾是一家科技初创公司的创始人兼CEO，该公司迅速发展到营收5000万美元的规模，但后来一直停滞不前。
桑杰以前从未将公司发展到这一规模，因此他不知道哪里出了问题。他希望自己的团队能够团结一致，找出症结所在，然而目前还没有进展。
“我想要换掉领导团队。”他气愤而沮丧地对我说。
“或者，”我提出了不同意见，“你需要给自己的领导力升级，以便给公司升级。”到目前为止，桑杰并没有做过多少领导力发展方面的工作。他有想法，会告诉人们该做什么，并对执行层进行微观管理。他没有耐心，易怒，而且不太信任别人。公司员工流失率很高，他们都感到不被赏识，甚至领导团队也因为害怕不愿意承担风险。
这意味着桑杰被排除在沟通圈之外（因为担心他的反应，没有人愿意与他意见相左或给他传递坏消息）。
若想发挥领导作用，你必须完成最重要的工作，进行艰难的对话，建立问责制，并激励行动。有时——特别是在较小的公司里——领导者可以通过非常专制的方式做到这一点。但这样的领导力是非常糟糕的，而糟糕的领导力是无法扩展的。
要想扩展领导力，你需要表现得强大、有魅力，吸引人们信任你、追随你，并全身心地投入一个更大的目标中。你需要关心他人，与他人联系，让他们能够感受到你的关心。你讲话时需要有说服力——清晰、直接、诚实，表现出你的关心，同时还要抱着开放、同情和爱的态度倾听。即使在你面临挑战的时候也要如此。
在30年与不同领导者合作的过程中，我发现了一种模式，并在《以情感勇气领导》（Leading with Emotional Courage）一书中与大家进行了分享。这种模式由四个基本要素组成，所有卓越的领导者都依靠这四个要素来凝聚人心，完成对他们而言重要的任务。要想有效地领导——实际上是有效地生活——你必须自信、与他人建立联系、致力于实现目标，并具备情感勇气。
我们中的大多数人只具备这四个要素中的一个或两个。但若想成为强有力的领导者，你需要同时具备四个要素。
如果你对自己充满信心，却没有与他人建立联系，那么一切都会变得以你为中心，你将疏远周围的人。如果你与他人建立了联系，但对自己缺乏信心，你就会为了取悦他人而违背自己的需求和观点。如果没有一个目标——一个比你自己和他人都重要的目标——你就会迷失方向，失去周围人的尊重，因为你的行为漫无目的，无法对最重要的事情产生影响。如果你不能带着情感勇气去有力、果断、大胆地采取行动，你的想法就只能是空洞的念头，你的目标就只能是无法实现的幻想。
让我们将这些应用到桑杰身上，准确地找出他是在哪里以及如何陷入困境的。
自信。尽管从桑杰的表现来看，以下说法似乎有些奇怪，但其实他在这一要素上一直在挣扎。这可能会让人感到意外，因为他似乎很清楚自己想要什么，会进行微观管理，并使用恐吓手段确保自己的想法得到遵从。但这些都不是自信，而是傲慢。
自信表现为一种足够的安全感，允许犯错，倾听他人意见，并对他人的做法持开放态度。缺乏自信的人总是一意孤行，而自信的人允许他人胜出，并优先考虑最好的想法而不是自己的想法。桑杰显然相信自己——这也是自信的一部分——但尚不足以令其放下防备。在这一点上，他显然还有很大的成长空间。
与他人建立联系。这是桑杰最大的弱点。他不够信任别人，不愿给予他们充分表达的空间，而别人也不够信任他，无法如实地告诉他事情的真相。他面对别人很少表现出好奇心，并很快下结论；一旦结论形成，对方就不会有第二次机会。他在这方面确实有一些优点：比如，对人很直接，不会在棘手的谈话中拖拖拉拉。人们清楚自己在他心目中的地位。但他的沟通方式过于严厉，以至于这些可以成为优点的特质变成了缺点。
……
目录
自我洞察
1 卓越领导者要自信、与他人建立联系、致力于实现目标和具备情感勇气 002
2 六个相互关联的教练视角 007
3 作为初创企业创始人，如何应对你的“心魔” 012
4 打造“成长一前进”发展路径 016
5 追求身份认同和融合 021
6 充分利用反馈 026
7 确保领导技能达标的有效技巧 030
沟通技能
8 交流的高潮与低谷 036
9 如何培养你心中的真实领导者 040
10 精通文化的领导者：在跨文化进行领导时，你的风格可能需要改变 045
人际关系
11 领导者如何辨识和利用员工的5种基本需求 050
12 史蒂夫：房间里最聪明的人 054
13 强大的领导者如何创造安全感：从办公桌两侧看问题 059
14 “面子”如何帮助你向上管理 064
15 倾听的回报 068
16 美国企业的必要反思 072
情商
17 管理我们失控的情绪 078
18 如何处理更深层次的、对教练有抵触情绪的行为 083
19 冲突管理教练工作 088
20 骑兵队不会来了 092
赋能他人/授权
21 领导力敏捷性的重要性 098
22 教练完美主义者 103
23 教练工作让高管客户摆脱微观管理 108
24 作为常务董事展现压倒性的存在感 112
25 放手：一位创始人从实践到梦想的旅程 117
教练他人
26 激励他人学习与转变 122
27 教练式领导者 127
28 教练员工时最重要的五个品质 132
29 S型学习曲线 136
管理变革
30 在变革时代发挥领导作用 142
31 教练团队领导者 147
32 实现可持续成果的教练与文化转型 152
33 敏捷服务型领导力并非空洞无物 157
34 带领团队度过危机 162
35 放弃确定性 167
过渡期管理
36 你的第一个100天 172
37 管理升职后的自我怀疑 177
38 自我领导 181
39 高管转型 186
执行
40 目标和主要成果 192
41 识别和处理不同类型的问题 197
42 领导者的勇气造就团队的成功 201
43 暂停以求进步 205
44 工作与生活的平衡并不存在 210
45 领导力的成功定义应包括影响力 215
职业发展
46 从C级高管到CEO 222
47 个人领导力品牌：如何掌控自己的“展现”方式 226
48 决策——拨开“应该”和“恐惧”的迷雾 231
49 面向未来，迎接复杂的颠覆性时代 235
50 如何选择教练 240
致谢 246
试读
自我洞察
1 卓越领导者要自信、与他人建立联系、致力于实现目标和具备情感勇气
彼得·布雷格曼（Peter Bregman）
桑杰（为保护隐私，我修改了他的姓名和一些细节）曾是一家科技初创公司的创始人兼CEO，该公司迅速发展到营收5000万美元的规模，但后来一直停滞不前。
桑杰以前从未将公司发展到这一规模，因此他不知道哪里出了问题。他希望自己的团队能够团结一致，找出症结所在，然而目前还没有进展。
“我想要换掉领导团队。”他气愤而沮丧地对我说。
“或者，”我提出了不同意见，“你需要给自己的领导力升级，以便给公司升级。”到目前为止，桑杰并没有做过多少领导力发展方面的工作。他有想法，会告诉人们该做什么，并对执行层进行微观管理。他没有耐心，易怒，而且不太信任别人。公司员工流失率很高，他们都感到不被赏识，甚至领导团队也因为害怕不愿意承担风险。
这意味着桑杰被排除在沟通圈之外（因为担心他的反应，没有人愿意与他意见相左或给他传递坏消息）。
若想发挥领导作用，你必须完成最重要的工作，进行艰难的对话，建立问责制，并激励行动。有时——特别是在较小的公司里——领导者可以通过非常专制的方式做到这一点。但这样的领导力是非常糟糕的，而糟糕的领导力是无法扩展的。
要想扩展领导力，你需要表现得强大、有魅力，吸引人们信任你、追随你，并全身心地投入一个更大的目标中。你需要关心他人，与他人联系，让他们能够感受到你的关心。你讲话时需要有说服力——清晰、直接、诚实，表现出你的关心，同时还要抱着开放、同情和爱的态度倾听。即使在你面临挑战的时候也要如此。
在30年与不同领导者合作的过程中，我发现了一种模式，并在《以情感勇气领导》（Leading with Emotional Courage）一书中与大家进行了分享。这种模式由四个基本要素组成，所有卓越的领导者都依靠这四个要素来凝聚人心，完成对他们而言重要的任务。要想有效地领导——实际上是有效地生活——你必须自信、与他人建立联系、致力于实现目标，并具备情感勇气。
我们中的大多数人只具备这四个要素中的一个或两个。但若想成为强有力的领导者，你需要同时具备四个要素。
如果你对自己充满信心，却没有与他人建立联系，那么一切都会变得以你为中心，你将疏远周围的人。如果你与他人建立了联系，但对自己缺乏信心，你就会为了取悦他人而违背自己的需求和观点。如果没有一个目标——一个比你自己和他人都重要的目标——你就会迷失方向，失去周围人的尊重，因为你的行为漫无目的，无法对最重要的事情产生影响。如果你不能带着情感勇气去有力、果断、大胆地采取行动，你的想法就只能是空洞的念头，你的目标就只能是无法实现的幻想。
让我们将这些应用到桑杰身上，准确地找出他是在哪里以及如何陷入困境的。
自信。尽管从桑杰的表现来看，以下说法似乎有些奇怪，但其实他在这一要素上一直在挣扎。这可能会让人感到意外，因为他似乎很清楚自己想要什么，会进行微观管理，并使用恐吓手段确保自己的想法得到遵从。但这些都不是自信，而是傲慢。
自信表现为一种足够的安全感，允许犯错，倾听他人意见，并对他人的做法持开放态度。缺乏自信的人总是一意孤行，而自信的人允许他人胜出，并优先考虑最好的想法而不是自己的想法。桑杰显然相信自己——这也是自信的一部分——但尚不足以令其放下防备。在这一点上，他显然还有很大的成长空间。
与他人建立联系。这是桑杰最大的弱点。他不够信任别人，不愿给予他们充分表达的空间，而别人也不够信任他，无法如实地告诉他事情的真相。他面对别人很少表现出好奇心，并很快下结论；一旦结论形成，对方就不会有第二次机会。他在这方面确实有一些优点：比如，对人很直接，不会在棘手的谈话中拖拖拉拉。人们清楚自己在他心目中的地位。但他的沟通方式过于严厉，以至于这些可以成为优点的特质变成了缺点。
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前言/序言
推荐序
从“教练我”到“教练我们”——一场领导力的集体进化
Coach Me中文版即将面世，这份喜悦将我的思绪带回五年前。2020年突如其来的新冠疫情打破了中国人传统的春节氛围，整个社会陷入前所未有的沉寂。就在几个月前，我刚刚获得Thinks50（注：总部位于伦敦的Thinkers50每两年评选一次“全球最具影响力的50位管理思想家”，该奖项被《金融时报》誉为“管理思想界的奥斯卡”。）颁发的“全球50位教练领袖”称号。怀着使命感，我向社群中的教练们发出呼吁：“作为教练领袖，我们可以做些什么？”在大家的热情支持下，我们组织了“危机的力量：在泥沼中发展危机领导力”全球顶级教练的系列直播，并投身于用教练支持群智客户度过危机。几个月后，我收到布赖恩.昂德希尔的邀请，他希望获奖的50多位全球领先教练都能分享他们最好的领导力建议。于是我将正在实践的案例贡献出来，收录到本书第34章。
这不是一本关于教练的书，而是一部写给领导者的实战指南。翻开本书，你读到的不是抽象的理论框架，而是真实领导者面临的真实困境——就像我在第34章中描述的那位中国营销顾问服务公司的CEO布鲁斯，他在疫情风暴中眼睁睁看着业务急剧萎缩，在生死存亡之际思考如何拯救他的公司和他的团队。
作为第34章的作者，我亲历了书中描述的教练过程如何重塑一位领导者的思维方式，进而改变一个团队和一个组织的发展轨迹。布鲁斯的故事不仅关乎企业如何在危机中生存，更揭示了领导者在逆境中如何通过深度反思、联结团队、展现韧性来化危为机。这个过程需要勇气，也需要专业的引导和支持——这正是教练的价值所在。
这样的故事贯穿全书：从“房间里最聪明的人”史蒂夫的傲慢陷阱（第12章），到罗西塔因沟通风格而无法推行绝妙创意的挫败（第7章）；从马可因管理风格导致人才流失的危机（第13章），到亚瑟在晋升为首席运营官后的身份挣扎（第39章）……这些案例如此鲜活，仿佛就发生在我们身边，甚至就是我们自己。
为什么中国的领导者尤其需要“被教练”
新冠疫情给所有人上了一课，我们深切体会到这是一个复杂、多变、充满不确定性的时代（VUCA时代）。中国企业面临着独特的挑战：高速增长带来的管理复杂度、激烈的市场竞争、技术迭代的冲击、代际价值观的差异，以及全球格局变化带来的深远影响。在这样的背景下，领导者的压力前所未有，孤独感也日益加剧。传统的“命令－控制”式领导力早已失效。成功的领导者需要：
深刻的自我洞察。理解自己的优势、劣势、情绪触发点和领导风格。
卓越的人际联结。建立信任，有效沟通，激励多元化的团队。
驾驭变革的韧性。在危机中保持定力，带领团队穿越迷雾。
持续进化的能力。勇于走出舒适区，拥抱新的角色和挑战。
教练正是帮助领导者获得这些关键能力的“秘密武器”，它不再是“问题解决”的最后手段，而是高潜领导者加速成长、卓越领导者持续精进的战略伙伴。Coach Me中文版的出版，恰逢其时地将这套世界级的领导力发展资源带给了中国读者，让更多领导者能以书籍为媒介，接触到原本可能遥不可及的顶级教练智慧。
本书的独特价值在于，它邀请你进入50场“沉浸式”的教练体验。52位顶级教练如同52位“私人董事会”成员，向你展示他们如何运用专业技巧、深度洞察和有力提问，帮助领导者拨开迷雾，找到突破点。
Coach Me的英文书名是“教练我”，但其核心精神，是“教练我们”——通过发展领导者个体，最终赋能整个组织，创造更大的价值。群智在企业教练的实践聚焦于三大类：一对一高管教练、团队教练和教练力培养，在本书中都可以找到相应的成功案例。
一对一高管教练：正如书中众多章节（如第12、13、39章）所展现的，
教练像一面“镜子”，帮助领导者洞察盲点、看清自身行为对团队和组织的真实影响，将洞见转化为具体的、可执行的发展计划，陪伴领导者在关键挑战中实现蜕变。
……
