内容简介
当高歌猛进、野蛮生长的裸奔时代成为过往，高质量发展成为企业在新时代生存和发展的必然选择，打造一支真高管团队也就顺理成章成为了杠杆解。
带领企业实现业务转型和组织迭代，穿越周期，需要一支能把弯路走好的“真高管团队”。真高管团队的“真”，主要体现在真才实学、真情实感、追求真理、“真的”第一团队。如何打造这样的团队？作者认为可以从7个方面入手：一号位、外部适应性、真高管、使命愿景价值观、共同语言、场域、复杂关系。这七个要素组成了首席组织官的“真高管团队模型”。本书系统地阐述了“真高管团队模型”，对其中的每一项进行了深入探讨，推动企业认识到“真高管团队”重要性，助力企业打造“真高管团队”，引领企业发展。
目录
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序言 先有真高管团队，再有真高管
第1章 真高管团队真在何处 / 1
真高管团队的衡量标准 / 3
真高管团队善于在真理处相遇 / 8
真高管团队的成员是“成年人”，又“够简单” / 12
第2章 通过模型系统理解真高管团队 / 21
真高管团队模型的七个构成要素 / 24
七个构成要素的连接和整合 / 33
第3章 一号位：你若盛开，蝴蝶自来 / 37
一号位要能够平衡勇气和谦卑 / 39
一号位要善于搭配核心球员和角色球员 / 43
一号位要善于“最后发言” / 49
优秀的一号位都乐于被领导、善于被领导 / 53
创始人的五大迷思，堪比中年人的三大错觉 / 56
识人用人，过于追求确定性，就会失去可能性 / 62
第4章 外部适应性：胜利先于和谐 / 69
高管团队的核心责任是外部适应，不能简化为“战略+打胜仗” / 71
高管的核心责任是在正确的方向上取得战术突破 / 77
“Strategizing”才是真高管团队的核心挑战 / 85
业务战略不清晰，组织工作怎么干 / 93
第5章 真高管：真金不怕火炼 / 101
真高管，既要有自定义角色感，又要有钝感力 / 103
真高管，既能干又能说，还能用不平衡打破现状 / 116
真高管，是职责/角色的四合一，就像一个优秀的妈妈 / 124
专业、职业、创业精神是中年高管的三大普遍挑战 / 133
从中层到高管，时间分配的四大陷阱 / 140
第6章 使命、愿景、价值观：道不同不相为谋 / 145
塑造共同的使命、愿景、价值观是真高管团队的必修课 / 147
共创使命、愿景、价值观的六个关键问题和两项重要提醒 / 152
没有使命、愿景、价值观，高管们可能越学习越焦虑 / 161
第7章 共同语言：话不投机半句多 / 167
想要高效愉快地开会，得先有点儿共同语言 / 169
没有共同语言，高管们对组织问题的诊断就如鸡同鸭讲 / 177
共同语言+刻意练习，高管们才能改变对
组织问题的片面认知 / 182
第8章 场域：天地之大德曰生 / 191
场域没有生成性，高管团队就“真”不起来 / 193
要允许甚至创造标签式、评判式反馈的存在 / 199
恬然澄明且有行动力是一种理想的精神及情绪状态 / 208
很多高管团队开会都需要“护场” / 214
第9章 复杂关系：哀莫大于心累 / 223
一号位要勇于迭代更新一两个关系 / 225
“治未病”是解决好高管团队复杂关系问题的最佳策略 / 229
你的高管团队有没有“不可讨论之事”和“断点” / 233
3F型创业高管的自我进化 / 237
第10章 真高管团队模型的综合理解和应用 / 245
打造真高管团队，就是建立微缩版的组织 / 247
组织的魂魄在于2.5个“大才” / 251
“上得厅堂，下得厨房”，是外聘高管成功的秘诀 / 257
创始人和空降高管的关系进阶 / 261
高管团队如何打破和改变“小心翼翼”的状态 / 265
高管团队绩效管理的三个重要发力点 / 269
跋 生成式AI时代，我们的社会更加需要“真高管”和“真高管团队” / 275
前言/序言
序言
先有真高管团队，再有真高管
2018年12月4日，我在公众号首席组织官上发表了《从团伙到组织的关键是能否有五六个“真高管”》这篇文章。
这是“真高管”这个词第一次正式出现。
为什么会写这篇文章，并提出“真高管”这个概念？主要是因为，在2018年之前5～10年的风起云涌的创业大潮中，“高管”大量涌现，扔个砖头就能砸到几个副总裁（VP）和CXO。这些高管，在职责上确实已经承担了高管的责任，但在能力、角色定位上还是与合格的高管有普遍的差距，而且创始人、一号位也不知道怎么去发展他们。在经历了创业初期的“乱拳打死老师傅”的小成之后，这种“小马拉大车”的现象就成了众多创始人、一号位普遍关注的对象。
于是，我就随手写了这篇文章，点评了这个现象并给出了一些解决问题的思路。
文章发表之后，引起了很多共鸣，阅读量比较高。
我记得肖知兴老师有一条点评：“有五六个真高管，在中国基本就能打遍行业无敌手。”
确实如此。我在写文章的时候，用了“五六个”这一并没有经过什么科学论证的数量，主要就是为了区别于一两个：“为啥是五六个而不是一两个呢？如果是一两个，还是会有很多偶然性（比如夫妻、兄弟、同学）。如果是五六个，创始人兼CEO在这方面的能力一般就可以通过考验了。”
事后想想，能有五六个真高管，那真的是非常奢侈的事情了，在一个行业里闯进决赛圈肯定是没问题了。
很多创始人尤其喜欢这篇文章，纷纷转发给他的高管团队，暗含的意思就是：你们看看自己是不是“真高管”。
我还记得有一位创始人有个特别有意思的举动：他故意把文章的副标题用笔挡住，然后把其他内容拍照发给了他的高管。
为什么要挡住副标题？副标题是什么以至于需要被挡住？
副标题是：产生“真高管”的关键是创始人兼CEO与他人建立有质量的关系的能力。
关于这位创始人是否同意副标题的观点，我并没有深入跟他探讨，但是我能肯定的是，这句话能触动很多创始人、一号位。
说高管不行是容易的，关键难点是如何帮助他变行。
如何发展真高管？在发展真高管的过程中，创始人、一号位是个什么角色？“成为真高管”靠高管的个人努力够吗？
在这篇文章中，我提出了这样一个假设性问题：对于个体而言，从伪高管到真高管的提升路径需要相当长的时间，而且人无完人，每个人都或多或少会缺失某些部分的能力，会不会有这样一种更加高效的实现路径—创始人兼CEO与一群“伪高管”或“非高管”首先进化成一个“真高管团队”，在这个过程中，每个团队成员都逐渐进化成为“真高管”。
我当时的回答是：“有的，而且必须有。”
从2019年开始，首席组织官团队就开始基于“先有真高管团队，再有真高管”这一基本假设，花费大量时间、精力思考和研究“如何打造真高管团队”这一问题。
在这个过程中，我们发现，尽管市场上已经有很多关于“团队”的书籍、方法论和培训课程，但存在三个普遍问题：
第一个普遍的问题是，大量的方法论更适合中层团队、项目团队、任务团队，但是鲜有关于公司级领导团队的方法论，尤其是关于创业探索期、快速成长期的公司级领导团队的。事实上，我们的市场上有大量这种处于创业探索期、快速成长期的公司。
以那些老牌公司的标准和视角看，这些公司的领导团队表面上看起来都像“杂牌军”“童子军”，根本称不上“高管团队”。但是，所有未来优秀甚至伟大的公司，不都是从这种状态中成长起来的吗？
处于这种状态的公司的领导团队，有什么规律？如何在现实条件下“打造真高管团队”？
市场呼唤一些有指导意义的方法论。
第二个普遍的问题是，大量的方法论强于指出问题和不对的地方，但是对“怎样做才可能对”刻意避开。指出痛点是很爽的，但是关键的挑战还在于给出解决问题的方向及方案。
给出解决问题的方向及方案是件非常冒险的事情。一方面，领导团队、高管团队本质上是个“动态复杂的社会系统”，问题没有唯一正确解和绝对正确解。另一方面，有些问题是无解的，至少在短期内是无解的，比如，一号位系统思考能力不强或没有使命感，或者老板和老板娘形同陌路，怎么办？
正是出于这样的原因，很多方法论就没有着重于“怎样做才可能对”，而是着重于“哪些是错的”。
第三个普遍的问题是，即使有一些关于领导团队、高管团队的方法论，也是直接来自欧美的“直译”。这也可以理解，我们的民企管理实践本身就没多少年，还没有多少“最佳实践”，甚至连“成功实践”都很少。与此同时，不可忽视的是，我们的领导团队、高管团队绝大部分情况下都还处于“创始人时代”，与欧美的“职业经理人市场”的状态非常不一样。比如，乔布斯、马斯克想做点儿创新的事，可以找到大量经过扎实训练的职业经理人。这两点不同，导致中国企业在打造高管团队的时候会面临非常不
