内容简介
成为领导者需要什么特质？
如何成为一名卓越的领导者？
为什么你能成为领导者？
数字时代的首位领导力大师伊曼纽尔·戈比洛将在书中为你揭晓答案。
本书结合作者20年来为高绩效领导者提供咨询的经验，总结出成为卓越领导者的20条成功法则。每一条法则都以一个引人入胜、易于识别的真实故事，构建出一个沉浸式的商业体验场景。本书能够帮助有抱负的领导者以不同的方式看待自己的处境，带领读者通过领导力打造的三个步骤，成长为一名卓越的领导者。
精彩书摘
法则 3
“EST”（最）和“ER”（更）并不能 代表价值
英国伦敦
在研讨会上安排这些摄像头、麦克风和记者，并非我的主意。然而，我承认，我希望这是我的主意。
是客户的一名员工建议我们让专业人员参与其中的。“这样会让整个过程显得更加真实。”她说道。实际上，“真实”这个词甚至有些低估了这一情况。对于许多参与者而言，这种体验令人感到恐惧。但值得注意的是，这种恐惧其实是一件好事！
我们精心打造了这场研讨会，旨在将全球电信巨头的高层领导汇聚一堂。我们的目标简洁而明确——提供富有启发性的见解，助力参与者勾勒出他们的业务蓝图，并确定实现这些蓝图所需的文化导向。
我们选择以一个简洁而深刻的问题开启我们为期四天的研讨之旅。这不是一个空洞的反问，而是一个实际且至关重要的问题，它在全球范围内的公司零售点不断被提出：“我为何要选择你们？”
这正是记者们聚集在会场外的原因。他们像一群狼一 样，守候着、等待着机会的到来。当参会者们从机场巴士上走下来时，他们立刻蜂拥而上，场面壮观极了。我们中的一些高管经过了严格的媒体训练，而另一些则凭借对媒体的深刻理解，从容应对。
那些以英语为母语的人似乎更加轻松自如。营销高管的回答则更加巧妙。那些商务人士，几乎在记者们还没来得及说“停”之前，就已经拿出了合同。这一幕既有趣又轻松，为一天的工作拉开了序幕。最重要的是，这一幕促使我制定了一条新法则。
这条法则是在工作团队与我共度的夜晚中孕育而生的。当时，我们一同回顾记者的录像，筛选关键信息和主题，并精心准备着第二天的反馈内容。大约十分钟后，我们不约而
同地发现彼此脸上都挂着微笑，心照不宣。
在观看视频时，我们并未像父母观赏孩子在学校里的演出那样，眼中流露出自豪与成就感。我们更像是享受着观看低俗电视剧所带来的“罪恶快感”。高管们的演讲犹如一档糟糕的真人秀节目，仿佛是一集《学徒》或某个初次约会节目中的片段。
我们的高管们所使用的每一个词汇，无不以“-est”或“-er”结尾，彰显着我们的卓越：最快、最大、最精益、最简便、最经济、最优良、最和蔼、最轻松。这全然是以自我为中心的宣言！若这番话出现在速配活动中，恐怕没人能获得再次约会的机会。即便有幸得到，这样的关系也难以持久。你或许可以凭借财富、速度和效率建立起一种契约关系，但一旦竞争对手迎头赶上，你将何去何从？当你陷入贫困、迟缓和笨拙的境地时，关系又将如何维系？除非它建立在超越“-est”和“-er”的更深层次的基础之上。
我们的高管们能够表达他们产品价值的唯一方式，要么是关联到他们业务的特性，要么是聚焦于产品本身，或与竞争对手形成对比。一切都是关于他们自己的。我敢肯定，他们认为，通过这种暗示，他们谈论的一切都是对客户有利的，但他们从未觉得有必要再向前迈进一步。结果，这就像是那种约会——你会安排一个朋友在中途打电话来，以便结束那无休止的“我是不是很了不起”的对话。
但是，这件事为什么重要？我们的高管们并不是在约会，也不是在《学徒》上找工作。这很重要，因为无论你是想获得客户的自愿消费，还是追随者的自主型努力，你都必须清楚自己带来的价值，并以一种能够引起共鸣的方式表达出来。契约型的付出和努力或许能够应对各种“-est”和“-er”，但它们不会给你带来任何额外的自主型结果。
当然，了解自己的优势很重要，但这本身并不能给你一个全面的自我价值感。只有当你对自己的弱点和成长领域有所了解时，你才能清楚地了解自己作为领导者的身份。在你开始担忧我对约会有某种特殊癖好之前，让我澄清一下，这之所以重要，是因为就像商业上的其他许多事情一样，领导力本质上与人际关系密不可分。而人际关系，就像一部两人（领导者和追随者）参演的戏剧，如果你不知道观众（他人）认为什么有价值，那么你（领导者）就不知道自己有什么价值，你（领导者）的表演就无法触动人心。如果你想要建立关系，就必须关心你的合作伙伴，和他们交流，你对他们的关心程度要和你关心自己的程度一样。
确定自己的价值就像是踏上一场自我探索的奇妙之旅，不仅要挖掘自己独一无二的宝藏，还要洞察潜在追随者的独特需求。这可不是一场简单的“我有什么”与“他有什么”的比较大赛。要想让人心甘情愿地追随你，你就得创造出一种令人难以抗拒的魅力。当我们评估自己的价值时，可别只盯着那些传统的、冷冰冰的个人成就清单，或是在竞争的世界里打分数。
领导者往往缺乏对自己价值的清晰认识，对于这一现象，我一直感到困惑不解。虽然我们将在法则7和法则8中探讨这一问题的根源和解决之道，但归根结底，这很大程度上是因为我们不愿意敞开心扉，向他人坦诚地表达他们对于我们而言有何价值。这种缄默，尽管在某些文化中表现得更为突出，但它普遍存在于各种文化之中。
无论你
目录
何为领导力
法则 1 你可以成功/6
法则 2 把螺丝排列整齐/18
法则 3 “EST”（最）和“ER”（更）并不能代表价值/28
法则 4 领导是一种道德行为/39
法则 5 不要高估真实性/50
如何成为卓越的领导者
法则 6 不过分夸大共情/66
法则 7 唯有死亡能让人丧失动力/76
法则 8 赋能提升/87
法则 9 看见与被看见/98
法则 10 小心新刷的油漆/107
法则 11 被量化之事永无完成之时/118
法则 12 紧随资金，不随潮流/128
法则 13 要么共赢，要么全输/139
法则 14 二选一？两者都要/148
法则 15 万用答案：“视情况而定”/159
法则 16 领导即选择/166
为何你能成为领导者
法则 17 知足胜于贪多/180
法则 18 从被雇用开始，理解你将陷入的困境，避免被解雇/191
法则 19 你并非不可或缺/200
法则 20 你会失败/210
结结 语
试读
法则 3
“EST”（最）和“ER”（更）并不能 代表价值
英国伦敦
在研讨会上安排这些摄像头、麦克风和记者，并非我的主意。然而，我承认，我希望这是我的主意。
是客户的一名员工建议我们让专业人员参与其中的。“这样会让整个过程显得更加真实。”她说道。实际上，“真实”这个词甚至有些低估了这一情况。对于许多参与者而言，这种体验令人感到恐惧。但值得注意的是，这种恐惧其实是一件好事！
我们精心打造了这场研讨会，旨在将全球电信巨头的高层领导汇聚一堂。我们的目标简洁而明确——提供富有启发性的见解，助力参与者勾勒出他们的业务蓝图，并确定实现这些蓝图所需的文化导向。
我们选择以一个简洁而深刻的问题开启我们为期四天的研讨之旅。这不是一个空洞的反问，而是一个实际且至关重要的问题，它在全球范围内的公司零售点不断被提出：“我为何要选择你们？”
这正是记者们聚集在会场外的原因。他们像一群狼一 样，守候着、等待着机会的到来。当参会者们从机场巴士上走下来时，他们立刻蜂拥而上，场面壮观极了。我们中的一些高管经过了严格的媒体训练，而另一些则凭借对媒体的深刻理解，从容应对。
那些以英语为母语的人似乎更加轻松自如。营销高管的回答则更加巧妙。那些商务人士，几乎在记者们还没来得及说“停”之前，就已经拿出了合同。这一幕既有趣又轻松，为一天的工作拉开了序幕。最重要的是，这一幕促使我制定了一条新法则。
这条法则是在工作团队与我共度的夜晚中孕育而生的。当时，我们一同回顾记者的录像，筛选关键信息和主题，并精心准备着第二天的反馈内容。大约十分钟后，我们不约而
同地发现彼此脸上都挂着微笑，心照不宣。
在观看视频时，我们并未像父母观赏孩子在学校里的演出那样，眼中流露出自豪与成就感。我们更像是享受着观看低俗电视剧所带来的“罪恶快感”。高管们的演讲犹如一档糟糕的真人秀节目，仿佛是一集《学徒》或某个初次约会节目中的片段。
我们的高管们所使用的每一个词汇，无不以“-est”或“-er”结尾，彰显着我们的卓越：最快、最大、最精益、最简便、最经济、最优良、最和蔼、最轻松。这全然是以自我为中心的宣言！若这番话出现在速配活动中，恐怕没人能获得再次约会的机会。即便有幸得到，这样的关系也难以持久。你或许可以凭借财富、速度和效率建立起一种契约关系，但一旦竞争对手迎头赶上，你将何去何从？当你陷入贫困、迟缓和笨拙的境地时，关系又将如何维系？除非它建立在超越“-est”和“-er”的更深层次的基础之上。
我们的高管们能够表达他们产品价值的唯一方式，要么是关联到他们业务的特性，要么是聚焦于产品本身，或与竞争对手形成对比。一切都是关于他们自己的。我敢肯定，他们认为，通过这种暗示，他们谈论的一切都是对客户有利的，但他们从未觉得有必要再向前迈进一步。结果，这就像是那种约会——你会安排一个朋友在中途打电话来，以便结束那无休止的“我是不是很了不起”的对话。
但是，这件事为什么重要？我们的高管们并不是在约会，也不是在《学徒》上找工作。这很重要，因为无论你是想获得客户的自愿消费，还是追随者的自主型努力，你都必须清楚自己带来的价值，并以一种能够引起共鸣的方式表达出来。契约型的付出和努力或许能够应对各种“-est”和“-er”，但它们不会给你带来任何额外的自主型结果。
当然，了解自己的优势很重要，但这本身并不能给你一个全面的自我价值感。只有当你对自己的弱点和成长领域有所了解时，你才能清楚地了解自己作为领导者的身份。在你开始担忧我对约会有某种特殊癖好之前，让我澄清一下，这之所以重要，是因为就像商业上的其他许多事情一样，领导力本质上与人际关系密不可分。而人际关系，就像一部两人（领导者和追随者）参演的戏剧，如果你不知道观众（他人）认为什么有价值，那么你（领导者）就不知道自己有什么价值，你（领导者）的表演就无法触动人心。如果你想要建立关系，就必须关心你的合作伙伴，和他们交流，你对他们的关心程度要和你关心自己的程度一样。
确定自己的价值就像是踏上一场自我探索的奇妙之旅，不仅要挖掘自己独一无二的宝藏，还要洞察潜在追随者的独特需求。这可不是一场简单的“我有什么”与“他有什么”的比较大赛。要想让人心甘情愿地追随你，你就得创造出一种令人难以抗拒的魅力。当我们评估自己的价值时，可别只盯着那些传统的、冷冰冰的个人成就清单，或是在竞争的世界里打分数。
领导者往往缺乏对自己价值的清晰认识，对于这一现象，我一直感到困惑不解。虽然我们将在法则7和法则8中探讨这一问题的根源和解决之道，但归根结底，这很大程度上是因为我们不愿意敞开心扉，向他人坦诚地表达他们对于我们而言有何价值。这种缄默，尽管在某些文化中表现得更为突出，但它普遍存在于各种文化之中。
无论你
