内容简介
《绩效管理与人才评价》这本书，旨在为企业高管、中高层管理者、人力资源管理者以及绩效管理爱好者提供一套全面、系统、实用的绩效管理与人才评价知识体系和操作指南，帮助企业在实际管理过程中有效解决绩效管理的痛点，充分发挥绩效管理在企业人才管理和发展中的关键作用，提升企业的整体绩效水平和人才竞争力，推动企业在不断变化的市场环境中实现战略目标和长远发展。
精彩书评
★作者以“人才管理五力模型”为核心，精准破解企业“组织、绩效、薪酬”协同痛点，从绩效全流程工具拆解到各种场景实施方案，均体现了作者团队的实战能力。
——万向集团组织资源部负责人 崔立国
★《绩效管理与人才评价》直击“战略落地最后一公里”痛点，用从顶层设计到岗位考核的全链条拆解逻辑来适配企业目前的业务管理需求，作者扎实的理论和实践功底令人信服。
——中车株洲电力机车研究所有限公司时代学院执行院长 陈瑶
★伟星集团深度导入绩效管理20多年，始终关注“绩效与业务深度融合”。《绩效管理与人才评价》的内容精准击中这一核心，有效解决了“绩效悬浮”的痛点。
——伟星集团企管部总经理 杨健存
★针对研发型企业“创新难量化、绩效难评价”的痛点，《绩效管理与人才评价》提供了精准解决方案，每一章节都能找到一些可落地的实操方案。作者对绩效管理的深刻理解，让复杂绩效逻辑转化为可落地方案。
——盛虹集团人力资源部经理 曹冰
精彩书摘
第一章 绩效管理：重塑未来
一、拨乱反正：绩效管理的“真相”
案例分析：KPI是否真的是业绩下滑的罪魁祸首
在企业管理的领域中，绩效管理一直是备受关注且争议不断的话题。其中，KPI（关键绩效指标）作为绩效管理中常用的一种工具，常常被推到风口浪尖。近年来，一种观点认为“索尼被KPI毁掉了”，这种观点使很多人对绩效管理产生了怀疑，而事实并非如此。
1.索尼被KPI毁掉了的论点叙述
持“索尼被KPI毁掉了”这种观点的人，主要基于以下几个方面的论据。
首先，他们认为索尼在推行KPI管理的过程中，过度强调短期的财务指标和市场份额的增长，导致企业内部各个部门为了追求这些指标的完成，忽视了长期的技术研发和创新投入。例如，在智能手机业务领域，为了追求短期的销量增长，索尼不断推出中低端机型，试图通过价格优势来抢占市场份额，而忽略了对高端技术的研发和应用，使得其在高端智能手机市场逐渐失去了竞争力。
其次，该观点指出，KPI在索尼的分解与下达过程中引发了本位主义。各部门在关注自身KPI的同时，缺乏对整体企业战略目标的协同意识。例如，研发部门为了完成自己的研发项目数量KPI，可能会仓促推出一些未经充分市场调研和技术验证的产品，而销售部门则为了完成销售业绩KPI，可能会过度承诺产品的功能和性能，导致产品出现质量问题，影响品牌形象和客户满意度。这种内部的不协同和本位主义，最终会让索尼在市场上的整体表现逐渐下滑，被竞争对手赶超。
最后，他们还认为索尼在KPI的设定上缺乏灵活性和前瞻性，未能及时根据市场变化和企业战略调整进行优化。在全球消费电子市场竞争日益激烈、技术更新换代迅速的背景下，索尼的KPI体系仍然停留在传统的硬件销售和市场份额指标上，未能及时捕捉到行业向智能化、服务化转型的趋势，导致企业在新兴业务领域的布局滞后，错失了许多发展机会。
2.索尼并没有被KPI毁掉，且目前业绩很好
然而，事实上索尼并没有被KPI毁掉，而且目前业绩表现出色。从索尼集团2023财年全年业绩来看，其销售收入达到130208亿日元，同比增长19%，显示了其业绩的稳健增长。这一成绩的取得，得益于索尼在多个业务领域的多元化布局和持续创新。
首先，在游戏业务方面，索尼的PlayStation游戏主机系列一直是全球游戏市场的领军产品。通过不断推出具有创新性和高性能的游戏主机，以及打造丰富的游戏软件生态系统，索尼吸引了大量的游戏玩家和开发者。例如，PlayStation 5自上市以来，凭借其强大的性能和丰富的内容，迅速在全球范围内获得了极高的人气和销量，为索尼的游戏业务收入增长作出了重要贡献。
其次，在影视业务领域，索尼影业作为全球知名的好莱坞电影公司，制作和发行了众多卖座的电影和电视剧。通过投资和开发具有商业价值和艺术品质的影视作品，索尼不仅在票房市场上取得了优异成绩，还提升了自身的品牌影响力和文化价值。例如，《蜘蛛侠》系列电影在全球范围内收获了极高的票房和口碑，进一步巩固了索尼在影视行业的地位。
此外，索尼在音乐业务、金融服务业务等多个领域也都有着不俗的表现。通过多元化的业务布局，索尼降低了对单一业务的依赖，增强了企业的抗风险能力和盈利能力。同时，索尼还在KPI的设定和管理上进行了不断的优化和调整，平衡短期财务指标和长期战略目标，加强部门之间的协同合作，避免了本位主义的产生。例如，在推动新兴业务发展方面，索尼设定了专门的创新业务KPI，鼓励各部门积极探索和开拓新的市场机会，为企业的可持续发展提供了有力保障。
……
目录
第一章 绩效管理：重塑未来
一、拨乱反正：绩效管理的“真相” 2
案例分析：KPI是否真的是业绩下滑的罪魁祸首 2
OKR的兴起：OKR能否真正取代KPI，引领绩效管理新时代 5
绩效管理的误解：为何“绩效管理无用论”得到广泛支持 11
绩效管理的理想环境：如何打造适宜绩效管理发展的土壤 16
二、拨开迷雾：透视绩效管理的本质 21
识别高绩效人才：在职场中，如何发掘真正的金子 21
重新定义“卓越”：如何清晰界定“优秀”与“卓越”的标准 25
能力提升的策略：如何通过绩效管理促进员工能力的发展 29
成长的平台：企业如何为员工创造快速成长的机会 31
“做了”与“产出”：完成任务是否等同于优秀的绩效表现 33
避免“躺平”和“佛性”现象：伪绩效指标如何导致员工消极怠工 34
绩效管理的角色：绩效管理不只是HR工具，更是企业的导航系统 35
三、企业绩效管理的迷宫：揭秘实施过程中的隐秘陷阱 39
目标设定的“松散随意” 39
指标制定的“主观臆断” 42
工具使用的“不求甚解” 46
绩效辅导的“形同虚设” 48
绩效评价的“轮流坐庄” 51
结果应用的“不痛不痒” 52
四、绩效管理发展史中的里程碑工具：引领绩效管理变革 55
目标管理（MBO）：绩效管理的基石 55
平衡计分卡（BSC）：战略解码与绩效管理的利器 57
关键绩效指标（KPI）：个人绩效考核的起点 59
关键目标结果法（OKR）：挑战KPI的敏捷管理工具 60
绩效合约（PBC）：兼顾能力发展的绩效管理手段 62
总结：五个工具对比 63
第二章 绩效指标：构建卓越绩效的基石
一、定量指标的艺术 66
杜邦分析法：构建绩效仪表盘的关键 66
平衡计分卡与战略地图：战略解码和指标提炼的“利器” 68
关键价值链与流程图法：识别内部客户需求的最佳实践 72
鱼骨图和价值树：剖析问题根源的有效工具 78
OGSM框架：将定性转化为定量的策略 82
IPOOC与过程指标：精细化管理的过程控制 86
二、定性指标的力量 90
打破强制分布：如何破解绩效管理的众矢之的 90
定性工作的“三段法”解析 99
定性工作案例 102
扣分法vs定性三段法 108
三、绩效指标提取角度 111
绩效指标提取公式 111
从战略解码到管理痛点的提取路径 113
从经营计划与重点工作提炼指标 115
从部门职责与岗位职责提炼指标 115
从经营管理痛点和难点提炼指标 116
四、组织绩效设计的多维度视角 117
公司层面的“战略 经营”绩效指标提炼 117
部门/团队层面的“经营一流程”协同 120
项目/小组层面的“举措一任务”跟进 122
五、个人绩效设计的精细化工坊 125
管理职类的绩效契约 125
技术职类的绩效创新 129
研发职类的绩效探索 131
业务职类的绩效激励 134
职能职类的绩效落地 137
第三章 绩效辅导：赋能员工成长，加速问题解决
一、为什么要进行绩效面谈与反馈 142
二、解决问题才是绩效辅导的目的 144
绩效辅导的四个“及时” 144
“271”法则下的绩效辅导：前20%和后10%的重点辅导 145
绩效辅导三件事：“找人”“找事”“找方法” 146
80后、90后、00后的绩效辅导经验 147
三、激发团队潜能：领导魅力在绩效面谈中的卓越展现 149
绩效面谈标准话术 149
绩效面谈的雷区与技巧 151
四、绩效面谈标准话术（9条） 152
第四章 绩效评价：构建信任基石，激励核心人才
一、透明公正：构建信任的基石 156
二、流程优化：绩效评估的精进之旅 159
三、误区破解：绩效评估陷阱及应对策略 161
第五章 结果应用：全面激活，激发潜能与价值创造
一、绩效激励的潜力挖掘 164
绩效工资的策略 164
工资的动态调整 165
奖金管理的全面绩效化 167
福利管理的个性化与差异化 170
非物质激励，荣誉的力量 172
二、绩效对人才发展价值创造 174
任职资格认证，专业成长的通行证 174
干部选拔的慧眼 176
人才盘点的洞察 177
经验的传承与创新 179
人才发展的加速器 180
第六章 文化的力量，绩效文化的构建与深化
一、绩效文化的建立 184
二、持续进步的引擎——绩效分析与改进 186
三、文化融合艺术——绩效文化与企业文化的协同发展 187
四、领导力的升华——绩效文化与领导力的共生共荣 190
五、总结 191
试读
第一章 绩效管理：重塑未来
一、拨乱反正：绩效管理的“真相”
案例分析：KPI是否真的是业绩下滑的罪魁祸首
在企业管理的领域中，绩效管理一直是备受关注且争议不断的话题。其中，KPI（关键绩效指标）作为绩效管理中常用的一种工具，常常被推到风口浪尖。近年来，一种观点认为“索尼被KPI毁掉了”，这种观点使很多人对绩效管理产生了怀疑，而事实并非如此。
1.索尼被KPI毁掉了的论点叙述
持“索尼被KPI毁掉了”这种观点的人，主要基于以下几个方面的论据。
首先，他们认为索尼在推行KPI管理的过程中，过度强调短期的财务指标和市场份额的增长，导致企业内部各个部门为了追求这些指标的完成，忽视了长期的技术研发和创新投入。例如，在智能手机业务领域，为了追求短期的销量增长，索尼不断推出中低端机型，试图通过价格优势来抢占市场份额，而忽略了对高端技术的研发和应用，使得其在高端智能手机市场逐渐失去了竞争力。
其次，该观点指出，KPI在索尼的分解与下达过程中引发了本位主义。各部门在关注自身KPI的同时，缺乏对整体企业战略目标的协同意识。例如，研发部门为了完成自己的研发项目数量KPI，可能会仓促推出一些未经充分市场调研和技术验证的产品，而销售部门则为了完成销售业绩KPI，可能会过度承诺产品的功能和性能，导致产品出现质量问题，影响品牌形象和客户满意度。这种内部的不协同和本位主义，最终会让索尼在市场上的整体表现逐渐下滑，被竞争对手赶超。
最后，他们还认为索尼在KPI的设定上缺乏灵活性和前瞻性，未能及时根据市场变化和企业战略调整进行优化。在全球消费电子市场竞争日益激烈、技术更新换代迅速的背景下，索尼的KPI体系仍然停留在传统的硬件销售和市场份额指标上，未能及时捕捉到行业向智能化、服务化转型的趋势，导致企业在新兴业务领域的布局滞后，错失了许多发展机会。
2.索尼并没有被KPI毁掉，且目前业绩很好
然而，事实上索尼并没有被KPI毁掉，而且目前业绩表现出色。从索尼集团2023财年全年业绩来看，其销售收入达到130208亿日元，同比增长19%，显示了其业绩的稳健增长。这一成绩的取得，得益于索尼在多个业务领域的多元化布局和持续创新。
首先，在游戏业务方面，索尼的PlayStation游戏主机系列一直是全球游戏市场的领军产品。通过不断推出具有创新性和高性能的游戏主机，以及打造丰富的游戏软件生态系统，索尼吸引了大量的游戏玩家和开发者。例如，PlayStation 5自上市以来，凭借其强大的性能和丰富的内容，迅速在全球范围内获得了极高的人气和销量，为索尼的游戏业务收入增长作出了重要贡献。
其次，在影视业务领域，索尼影业作为全球知名的好莱坞电影公司，制作和发行了众多卖座的电影和电视剧。通过投资和开发具有商业价值和艺术品质的影视作品，索尼不仅在票房市场上取得了优异成绩，还提升了自身的品牌影响力和文化价值。例如，《蜘蛛侠》系列电影在全球范围内收获了极高的票房和口碑，进一步巩固了索尼在影视行业的地位。
此外，索尼在音乐业务、金融服务业务等多个领域也都有着不俗的表现。通过多元化的业务布局，索尼降低了对单一业务的依赖，增强了企业的抗风险能力和盈利能力。同时，索尼还在KPI的设定和管理上进行了不断的优化和调整，平衡短期财务指标和长期战略目标，加强部门之间的协同合作，避免了本位主义的产生。例如，在推动新兴业务发展方面，索尼设定了专门的创新业务KPI，鼓励各部门积极探索和开拓新的市场机会，为企业的可持续发展提供了有力保障。
……
前言/序言
激活新质生产力发展的人才引擎
一、人力资源管理的时代变迁与绩效管理特征
人力资源管理的发展历程犹如一幅画卷，清晰地分为四个具有鲜明特色的时代。
在最初的人事管理时代，其核心主要聚焦于人员的招聘、人职手续办理以及基本的薪酬福利发放等事务性工作。绩效管理在这个阶段相对较为粗放，只是简单地依据员工的出勤情况、工作态度等较为表面的因素来做一个大致的评价，缺乏科学系统的量化指标和深入的绩效反馈机制，更多的是作为一种行政性的工作任务来执行，对于员工工作成果与企业发展战略之间的关联考量较少。
改革开放之后，随着企业的发展以及管理理念的逐渐进步，进入了人力资源管理时代。20世纪90年代中后期人力资源管理开始注重员工的培训与发展，认识到员工的能力提升对于企业的重要性。绩效管理也相应地发生了变化，不再局限于对过去工作表现的简单回顾，而是开始尝试将员工的工作目标与企业的整体目标相挂钩。通过使用平衡计分卡（BSC）工具进行组织绩效的制定，通过设定一些关键绩效指标（KPI）来衡量员工的工作成果，同时也更加注重绩效沟通环节，管理者会定期与员工交流绩效情况，帮助员工了解自己的工作表现与目标之间的差距，从而有针对性地进行改进，但此时的绩效管理体系在灵活性和全面性方面仍有一定的提升空间。
进入21世纪，“创新为核心竞争力”已经在经营管理中达成共识，当企业发展到一定阶段，对人才的价值和作用有了更为深刻的认识后，人力资本管理时代来临。在这个时代，企业将人才视为一种宝贵的资本，注重对人力资本的投资和增值。绩效管理也随之变得更加精细化和个性化，除了传统的财务指标外，还继续深入应用了平衡计分卡、OKR、PBC等更为全面的绩效评价工具，不仅关注短期的财务成果，还兼顾了企业的长期战略发展、客户满意度、内部流程优化等多个维度的绩效指标。并且，绩效管理与企业的战略规划紧密结合，通过绩效管理来引导员工的行为和努力方向，以实现企业人力资本价值的最大化，但在这个过程中，对于人才的创新能力和潜在价值的挖掘在绩效管理中体现得还不够充分。
当前，我们已经迈入了人才管理时代。在这一时代背景下，企业深知人才是业务转型和突破的关键所在，绩效管理也发生了深刻变革。它更加注重对人才的全面评价和激励，不仅考量员工当前的工作绩效，还会综合评估员工的潜力和能力等多方面素质，通过建立多元化的绩效评价体系，从不同角度获取对员工的全面认知。同时，绩效管理与人才发展体系深度融合，根据绩效评价结果为员工制定个性化的发展规划，帮助员工不断提升能力，实现个人职业发展与企业战略目标的协同共进，真正将绩效管理打造成为企业人才管理的重要驱动力和支撑点。
二、人才管理五力模型与绩效管理的联系
“人才管理五力模型”是作者结合近20年的人力资源管理咨询经验为企业人才管理体系搭建的参考框架。人才管理五力模型犹如一个精巧的架构，涵盖了组织岗位体系（人才标准体系）、薪酬管理体系（人才激励体系）、绩效评价体系（人才评价体系）、人才发展体系和人才选聘体系等五大关键体系，它们与绩效管理相互交织、相互影响，共同推动企业人才管理的高效运转，人才管理五力模型，见图l。
……
