内容简介
《流程管理》是一本旨在帮助企业优化运营、提升效率的实用指南。本书通过深入浅出的方式，系统介绍了流程管理的核心理念与实践方法，助力企业打造高效、顺畅的工作流程。
书中引入故事线梳理法，鼓励企业根据工作任务或目标，沿着职能线用讲故事的方式罗列活动。从识别环境、明确目标到流程描述、流程搭建，每一步都提供了详尽的步骤指导，确保企业能够快速、精准地完成流程建设工作。基于价值链理论，识别企业核心流程与支持流程，明确它们之间的相互关系，从而确保企业资源得到最优化配置。结合作业设计理论，提供合理划分和分配流程步骤与角色的策略，旨在减少浪费，提升工作效率。在可视化方面，本书通过图形符号和连接线的运用，让流程图得以生动呈现，便于企业人员直观理解流程、分析潜在问题并进行优化。
精彩书摘
第一篇 流程管理概述
第1章 认识流程与流程管理
开篇案例????流程管理助力华为精简冗余
早在十多年前，任正非就在企业集团高层会议中提出：要改变以往的决策方式，让更多的一线员工直接参与决策！作为华为的最高层管理者，他用了几十年的时间领导企业发展，使其成为世界500强之一，但很多一线创始员工却逐渐丧失了最初的激情和洞察力。任正非突然发现，企业的流程管理出了问题，过多的决策环节不仅严重影响了信息的准确、快速传递，同时也慢慢地消磨了员工的参与积极性。
在企业快速发展的关键时刻，任正非提出企业亟待进行流程优化，简化流程中的冗余环节，提高工作效率。一位中层领导也说：“我现在每天工作的最大乐趣就是分析和优化工作的流程图，只要能够减少一个环节，就能节省大量的时间，提高工作效率。仅过去的两年，我优化的流程环节就接近100个，由此节省的时间高达几千小时。”他所提出的流程优化，实则就是实现组织结构合理化，旨在全面提升企业的管理效率。
以加班夜宵报销为例，任正非认为员工加班是员工对工作负责的体现，尤其是在华为这样的高科技企业之中，几乎不会有人因为贪图一顿夜宵而选择下班后留在单位。即便真的存在此类现象，其给公司带来的损失远不及报销流程给员工积极性带来的负面影响严重。因此在他看来，在流程上由部门主管来对员工加班夜宵报销进行审批是多此一举，不应该让员工一边加着班，一边还要忙着批条子。由此可见，流程的优化不是简单的利弊权衡，而是一个系统工程，需要综合考虑各种因素，其核心在于如何更有效地实现组织的整体目标。
据中华全国工商业联合会数据披露，中国民营企业的平均生命周期只有几年，大多数都会在十年内消亡。造成这些企业的生命周期如此短的因素有很多，如市场需求改变、技术革新、环境规制等。但是，企业流程与企业战略脱钩、流程设计太复杂、流程与流程之间衔接较差、流程没有定期优化等一系列混乱的流程管理问题，一定是这些企业普遍遭遇的困境。
在进行流程管理的实际操作之前，我们需要先明确什么是流程以及什么是流程管理。
1.1 流程定义
流程是一个公司有效运行的基础。流程的英文表述是“Process”，其实是指“工作的流转过程”。这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程可以说是跨部门、跨岗位工作流转的过程。从最朴素和最直接的角度看，我们按照条理和顺序做事情的过程就是流程。
而关于流程的详细定义，“流程之父”迈克尔·哈默认为：流程是将一个或多个输入转化为对用户有价值的输出的一种活动。而国际质量体系标准ISO9000则将流程定义为一种将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。
这些关于流程的解释不尽相同，但都反映出流程的两个最为重要的特点：一是“输入、输出、活动”等流程要素，可以是生产产品，也可以是提供服务；二是这一过程是人有意识的活动结果，即体现了流程要为客户创造价值的基本元素。
流程的核心在于创造价值。一个流程是否需要进行优化，判断的标准就是这个流程能否为企业创造价值。这种价值不仅能帮助企业可持续发展，还能更好地满足客户需求，如更好的产品质量、更便捷的交易方式、更优质的售后服务等。
一个企业的正常运转往往包含很多流程，如生产流程、营销流程、研发流程等，流程不解决为什么而做、为什么这样做的问题，而是解决怎么做的问题，是具体工作的操作方法及顺序。这也是本书所关注的重点。
1.2 流程要素
为了更好地理解流程的内涵，我们进一步探讨构成流程的要素。目前在管理实践中，六要素理论和八要素理论被普遍认可。六要素理论认为一个流程是由“输入”“输出”“活动”“关系”“客户”“价值”六个要素构成的。而八要素理论是在这个基础上发展起来的，新增了“资源”和“业务规划”两个要素，如图1-1所示。需要注意的是，“关系”是指其他要素之间的联系，在图中并不显示。
图1-1 流程要素
从图1-1中可以看出，流程管理的过程是各要素之间的相互作用，即为一组相互之间存在关系的活动提供各种所需资源，并在一定的业务规则要求下，将企业输入转化为对客户具有价值的输出成果。
1.3 流程分类
根据流程表现形式的不同，或企业管理的重要性，流程通常可以采取横向分类和纵向分类两种方式划分。
1 横向分类
按照横向分类的方式，可以将流程分成管理流程、业务流程和辅助流程，如图1-2所示。这三类流程又可细分，如管理流程可以细分为财务流程、人力流程等。这种分类方式更加强调流程的价值性，即在分类时，重点考虑该流程是否能够为企业创造价值，以及创造价值的形式（直接创造或间接创造）。其中，业务类流程为核心流
目录
第1章
认识流程与流程管理
1.1 流程定义/006
1.2 流程要素/008
1.3 流程分类/009
1.4 流程结构/011
1.5 流程语言/013
1.6 流程管理定义/016
1.7 流程管理问题/017
1.8 流程管理体系/018
第2章
流程管理的基本环节
2.1 流程规划/022
2.1.1 基于公司业务需求和管理要求的流程规划/022
2.1.2 基于公司组织架构和岗位职责的流程规划/024
2.1.3 基于通用流程架构或参考同行业的流程规划/026
2.2 流程设计/028
2.2.1 确定流程范围/028
2.2.2 流程描述/028
2.2.3 确定流程目标/029
2.2.4 绘制流程图/030
2.3 流程执行/031
2.3.1 拟定流程操作规程/031
2.3.2 分配职责/032
2.4 流程控制/034
2.4.1 流程监测/034
2.4.2 数据分析/034
2.4.3 效果评价/035
2.5 流程优化/036
2.5.1 发现问题/036
2.5.2 拟定改进措施/036
2.5.3 持续优化/037
第3章
行政流程管理
3.1 办公室流程管理/044
3.1.1 办公室流程管理的主要职能/044
3.1.2 办公室流程管理的流程设计/047
3.2 采购流程管理/052
3.2.1 采购流程管理的主要职能/052
3.2.2 采购流程管理的流程设计/054
3.3 后勤流程管理/057
3.3.1 后勤流程管理的主要职能/057
3.3.2 后勤流程管理的流程设计/058
3.4 资产流程管理/061
3.4.1 资产流程管理的主要职能/061
3.4.2 资产流程管理的流程设计/064
第4章
人力资源流程管理
4.1 人力资源规划流程管理/072
4.1.1 人力资源规划流程管理的主要职能/072
4.1.2 人力资源规划流程管理的流程设计/073
4.2 招聘流程管理/074
4.2.1 招聘流程管理的主要职能/074
4.2.2 招聘流程管理的流程设计/075
4.3 培训流程管理/077
4.3.1 培训流程管理的主要职能/077
4.3.2 培训流程管理的流程设计/078
4.4 绩效流程管理/080
4.4.1 绩效流程管理的主要职能/080
4.4.2 绩效流程管理的流程设计/081
4.5 薪酬流程管理/083
4.5.1 薪酬流程管理的主要职能/083
4.5.2 薪酬流程管理的流程设计/084
第5章
财务流程管理
5.1 费用报销流程管理/091
5.1.1 费用报销流程管理的主要职能/091
5.1.2 费用报销流程管理的流程设计/093
5.2 应收账款流程管理/094
5.2.1 应收账款流程管理的主要职能/094
5.2.2 应收账款流程管理的流程设计/096
5.3 应付账款流程管理/098
5.3.1 应付账款流程管理的主要职能/098
5.3.2 应付账款流程管理的流程设计/100
5.4 资金结算流程管理/101
5.4.1 资金结算流程管理的主要职能/101
5.4.2 资金结算流程管理的流程设计/102
第6章
研发流程管理
6.1 立项阶段流程管理/108
6.1.1 立项阶段流程管理的主要职能/108
6.1.2 立项阶段流程管理的流程设计/110
6.2 方案阶段流程管理/112
6.2.1 方案阶段流程管理的主要职能/112
6.2.2 方案阶段流程管理的流程设计/113
6.3 研制阶段流程管理/114
6.3.1 研制阶段流程管理的主要职能/114
6.3.2 研制阶段流程管理的流程设计/115
6.4 结项阶段流程管理/117
6.4.1 结项阶段流程管理的主要职能/117
6.4.2 结项阶段流程管理的流程设计/118
第7章
生产流程管理
7.1 生产计划流程管理/123
7.1.1 生产计划流程管理的主要职能/123
7.1.2 生产计划流程管理的流程设计/124
7.2 生产资料准备流程管理/126
7.2.1 生产资料准备流程管理的主要职能/126
7.2.2 生产资料准备流程管理的流程设计/128
7.3 生产作业流程管理/129
7.3.1 生产作业流程管理的主要职能/129
7.3.2 生产作业流程管理的流程设计/131
第8章
销售流程管理
8.1 售前阶段流程管理/137
试读
第一篇 流程管理概述
第1章 认识流程与流程管理
开篇案例????流程管理助力华为精简冗余
早在十多年前，任正非就在企业集团高层会议中提出：要改变以往的决策方式，让更多的一线员工直接参与决策！作为华为的最高层管理者，他用了几十年的时间领导企业发展，使其成为世界500强之一，但很多一线创始员工却逐渐丧失了最初的激情和洞察力。任正非突然发现，企业的流程管理出了问题，过多的决策环节不仅严重影响了信息的准确、快速传递，同时也慢慢地消磨了员工的参与积极性。
在企业快速发展的关键时刻，任正非提出企业亟待进行流程优化，简化流程中的冗余环节，提高工作效率。一位中层领导也说：“我现在每天工作的最大乐趣就是分析和优化工作的流程图，只要能够减少一个环节，就能节省大量的时间，提高工作效率。仅过去的两年，我优化的流程环节就接近100个，由此节省的时间高达几千小时。”他所提出的流程优化，实则就是实现组织结构合理化，旨在全面提升企业的管理效率。
以加班夜宵报销为例，任正非认为员工加班是员工对工作负责的体现，尤其是在华为这样的高科技企业之中，几乎不会有人因为贪图一顿夜宵而选择下班后留在单位。即便真的存在此类现象，其给公司带来的损失远不及报销流程给员工积极性带来的负面影响严重。因此在他看来，在流程上由部门主管来对员工加班夜宵报销进行审批是多此一举，不应该让员工一边加着班，一边还要忙着批条子。由此可见，流程的优化不是简单的利弊权衡，而是一个系统工程，需要综合考虑各种因素，其核心在于如何更有效地实现组织的整体目标。
据中华全国工商业联合会数据披露，中国民营企业的平均生命周期只有几年，大多数都会在十年内消亡。造成这些企业的生命周期如此短的因素有很多，如市场需求改变、技术革新、环境规制等。但是，企业流程与企业战略脱钩、流程设计太复杂、流程与流程之间衔接较差、流程没有定期优化等一系列混乱的流程管理问题，一定是这些企业普遍遭遇的困境。
在进行流程管理的实际操作之前，我们需要先明确什么是流程以及什么是流程管理。
1.1 流程定义
流程是一个公司有效运行的基础。流程的英文表述是“Process”，其实是指“工作的流转过程”。这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程可以说是跨部门、跨岗位工作流转的过程。从最朴素和最直接的角度看，我们按照条理和顺序做事情的过程就是流程。
而关于流程的详细定义，“流程之父”迈克尔·哈默认为：流程是将一个或多个输入转化为对用户有价值的输出的一种活动。而国际质量体系标准ISO9000则将流程定义为一种将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。
这些关于流程的解释不尽相同，但都反映出流程的两个最为重要的特点：一是“输入、输出、活动”等流程要素，可以是生产产品，也可以是提供服务；二是这一过程是人有意识的活动结果，即体现了流程要为客户创造价值的基本元素。
流程的核心在于创造价值。一个流程是否需要进行优化，判断的标准就是这个流程能否为企业创造价值。这种价值不仅能帮助企业可持续发展，还能更好地满足客户需求，如更好的产品质量、更便捷的交易方式、更优质的售后服务等。
一个企业的正常运转往往包含很多流程，如生产流程、营销流程、研发流程等，流程不解决为什么而做、为什么这样做的问题，而是解决怎么做的问题，是具体工作的操作方法及顺序。这也是本书所关注的重点。
1.2 流程要素
为了更好地理解流程的内涵，我们进一步探讨构成流程的要素。目前在管理实践中，六要素理论和八要素理论被普遍认可。六要素理论认为一个流程是由“输入”“输出”“活动”“关系”“客户”“价值”六个要素构成的。而八要素理论是在这个基础上发展起来的，新增了“资源”和“业务规划”两个要素，如图1-1所示。需要注意的是，“关系”是指其他要素之间的联系，在图中并不显示。
图1-1 流程要素
从图1-1中可以看出，流程管理的过程是各要素之间的相互作用，即为一组相互之间存在关系的活动提供各种所需资源，并在一定的业务规则要求下，将企业输入转化为对客户具有价值的输出成果。
1.3 流程分类
根据流程表现形式的不同，或企业管理的重要性，流程通常可以采取横向分类和纵向分类两种方式划分。
1 横向分类
按照横向分类的方式，可以将流程分成管理流程、业务流程和辅助流程，如图1-2所示。这三类流程又可细分，如管理流程可以细分为财务流程、人力流程等。这种分类方式更加强调流程的价值性，即在分类时，重点考虑该流程是否能够为企业创造价值，以及创造价值的形式（直接创造或间接创造）。其中，业务类流程为核心流
前言/序言
企业管理主要就是抓住三件事：客户、流程与利润。相比于业务流程，建立良好的客户关系与获得丰厚利润往往更容易被企业重视，但是，如何实现这些目标却是很多企业始终无法解决的难题。作为三者中最容易被忽视的一点，流程其实正是企业赢得客户和创造利润的关键。
流程是企业运作的基础，企业所有的业务活动都是建立在各种各样流程的具体执行上的。流程就是连接企业内部各个部门、员工的渠道，是企业高效协同实现共同目标的关键。流程管理的对象就是流程，就像人体的血液把各种营养物质传送到身体的每个地方一样，有效的流程管理可以把信息准确地传递给企业内的各个组织。
改革开放几十年来，我国的经济发展取得了令人瞩目的成就，如今GDP稳居世界第二位。伴随着国家经济的高速发展，也诞生了华为、阿里巴巴、腾讯、大疆、比亚迪等世界级企业。这些企业虽然分属于不同的行业，但要归纳其成功因素，建立了有效的流程管理体系一定是其共同点之一。这些企业有着充足的资金、丰富的经验、大量的人才，能够通过一次次的流程再造来提高企业的核心竞争力。但是，广大的中小企业由于自身规模和所掌握资源的限制，很难去完美复刻这些成功案例。因此，本书回归流程管理的本质，深入浅出地讲解流程管理的相关实用知识，以期能帮助大家建立起一套科学、统一的流程管理模式。
全书共分为三篇，合计9章。第一篇为流程管理概述，介绍了流程与流程管理的定义和结构等，以及流程管理的基本环节，可使读者对流程管理的框架有清楚的了解。第二篇为流程管理实务，从行政、人力资源、财务、研发、生产、销售等多个维度，详细介绍了每个业务单元的流程管理主要职能，以及如何进行有效的流程设计。第三篇为流程管理的未来，从对流程管理进行数字化改造的视角，展望了流程管理未来的发展方向。
本书内容可供企业、事业单位、非营利组织等各类机构参考和借鉴，也可供高等院校经济管理类学生使用。希望本书能为企事业单位全面提升流程管理水平提供帮助，为社会发展和繁荣贡献一份力量。
