内容简介
《会管理》是一本关于中层管理者的职场实战指南。该书从管理的本质出发，以了解人性为前提，系统讲述中层与上司、平级、下属的沟通相处之道，切实解决中层在工作中实际遇到的各种问题，为中层自我成长提供有效途径和可行方法。
目录
第一章 管理无方，做好中层只是空谈
不要管人，一定要理人 / 003
员工不受管的真相 / 004
人性喜欢理，喜欢被看得起 / 004
随时随地找到平衡点 / 005
注意掌握尺度 / 006
管理不是非此即彼的简单选择 / 010
太极思维——寓人治于法治 / 011
中国式管理重视“全方位的观点” / 012
“二选一”的结果，往往趋于极端 / 013
“无可无不可”原则 / 014
大事化小，小事化了 / 015
管理是修己安人的历程 / 017
美式管理是“我要—我成”的历程 / 017
日式管理是“同生共荣”的历程 / 018
中国人把目标和成果看作管理的一部分 / 019
中国人乐于有条件地共荣 / 019
中国式管理以“安人”为妥 / 020
“安人”必先“修己” / 022
修造自己，而非改造他人 / 023
无为而治，使大家各自发挥所长 / 024
第二章 做好中层，先了解人性
不执着是第一特性 / 029
“不执着”增加了管理的难度 / 030
“不执着”带给管理许多好处 / 031
讨厌被人管 / 032
“不受管”给管理带来的麻烦 / 033
“不受管”给管理带来的好处 / 033
“不受管”的真相 / 034
天生爱讲理 / 035
“爱讲理”给管理带来的困难 / 035
“爱讲理”给管理带来的好处 / 036
说话模棱两可 / 038
彼此有默契，才能听懂话 / 039
除了听还要想 / 040
听话不如“看”话 / 041
“随便”并不随便 / 042
不反对并非赞成 / 047
做事小心谨慎 / 051
有人才有事，先弄清对方是谁 / 051
用不相信的立场来相信，才不会上当 / 056
凡事都追求合理 / 057
圆通而不圆滑 / 061
明哲保身最要紧 / 063
深藏不露 / 064
以让代争 / 065
“留一手” / 067
怕吃亏上当 / 068
爱占小便宜 / 069
自私又爱面子 / 072
第三章 掌握中国式沟通的基本功夫
“先说先死”，因而专门胡扯 / 079
深知“先说先死”，所以不说正经话 / 080
站在“先说先死”的立场有话直说才是真功夫 / 081
一味不说，同样“死”得很惨 / 083
“说而不死”，才是真功夫 / 085
必须选对合适的人，才能“说而不死” / 086
只要合理，当然可以“说而不死” / 087
重真实性，更重妥当性 / 089
不要明言，使大家有面子 / 094
不明言的好处 / 095
不明言，使大家都有面子 / 096
申诉有道：对象不同，方式不同 / 097
面对位高势强的人，要么道歉，要么沉默 / 098
面对职位相当的人，要说得够技巧 / 100
面对职位低的人，要谋定而后动 / 100
申诉是不得已而为之 / 101
下情上达：谨记“上下”观念 / 102
上情下达：不要高高在上 / 104
平行沟通：避免“谁怕谁”的心态 / 106
第四章 做人做事要通晓“情、理、法”
外圆内方，遇事“情”字为先 / 111
遇到矛盾，用行动去化解 / 112
给足面子，使其讲理 / 113
既重制度，也重人情 / 115
外方内圆，知法更要知变通 / 116
不知变通，会无所作为 / 117
下属不可自主变通 / 119
不能变通，要求得理解 / 121
合理合法之外，还要考虑“后遗症” / 122
第五章 好中层与上司相处之道
对上不能拍马屁 / 127
“上司永远是对的”辩证法 / 130
上司交办的事情要接受 / 132
难以领命的事情不能做，也不能说 / 133
研究实际情况，有问题提出来试试看 / 134
有问题请上司拿主意 / 136
对上司礼让三分 / 137
向上司报告有技巧 / 138
请示一定要带着腹案去 / 139
简明扼要，分三段讲 / 141
如有分歧要调整 / 142
注意时机 / 144
避免伤害同事，点到为止 / 145
先听听上司助理的意见 / 146
做到让上司主动找你 / 147
上司越级指示后要求得双赢 / 147
不抗议，不询问 / 148
自行承接越级指示须自行负责 / 150
教训与宽容并举 / 151
第六章 好中层与平级相处之道
学会将心比心 / 155
懂得照顾同级 / 158
不要太计较 / 160
不算计，得到好处要分享 / 161
能帮忙时尽量帮忙 / 162
避免本位主义 / 162
要替各部门担待一些 / 163
要得到老板的信任 / 163
互助，而非竞争 / 164
遇到平级越位指示后不能不闻不问 / 165
第七章 好中层与下属相处之
试读
不要管人，一定要理人
很多管理者总是抱怨自己的员工不好：“就是他妨碍了企业的发展。”可是，员工是你请来的，他不好，你辞退就可以了，为什么请他来却又说他不好呢？其实，员工不好，往往
是上司带坏的。所以，很多人跟我讲员工不行，我第一个问题就是：“那你干吗录用他？当初经过甄选，你认可他才让他进来的。他本来很好，跟了你变得不行了，那是谁的错？是
你的错，是你把人家带得不行了。为什么这个人跟着你就不行，跟着另外一个人就行呢？”
那么，作为中层，应该怎样带人，怎样管理人呢？其实很简单，就是一句话：不要管他。有人会说：那怎么行？这样做的道理是什么？因为管与理不同，管是管束，人性不喜欢被管束；理是理顺，然后鼓励人往前走，人性喜欢被尊重。
“敬人者，人恒敬之”，把管做到理，你就成功了。
员工不受管的真相
大家都不喜欢被管，但对于中层而言，还是要管员工的，关键是怎么管。
员工的“不受管”，含有“受管”的成分，关键在于“需要”——需要时要你管，不需要时不要你管，这才是其不受管的真相。工作顺利时，员工最讨厌别人管；一旦遇到困难，
特别是走投无路的时候，他就会大声喊：“为什么你不管我？！”有才能、有见识的中层，应该在这种时候管他——在他需要时管他。
人性喜欢理，喜欢被看得起
我们经常会听到有的员工说：“你干吗不理我？”“你凭什么管我？”说明“管”和“理”这两个字的含义有很大区别——有一天，你把管做到理，你就成功了，因为理的层次比管的层次高得多。
理，就是看得起：你看得起他，他就看得起你；你看不起他，他照样也看不起你，不管你是谁。有些人看人，完全是看对方对自己怎么样：你对我笑，我没有理由不对你笑；你对我板着脸，我的脸会比你的好看吗？
随时随地找到平衡点
西方人热衷于X 理论、Y 理论，中国人则不是这样。X理论相当于性恶论，Y 理论相当于性善论。然而，人无完人。人既不会百分之百的好，也不会百分之百的坏；人性不是彻底的善，也不是彻底的恶，而是可善可恶。
我问一个老板：“那个人讲错话，你批评他，我能理解，因为他讲错了；另外一个人讲得对，你干吗还批评他？”
老板说：“他错，我是批评他错；他对，我是批评他让我没有面子，他讲得越对，我越没有面子，我不批评还得了？！再对也没有用！”
这就是老板批评下属的道理——下属虽然讲得对，却在不对的时候、不对的地方讲，所以他是错的。因此，要把管做到理，不仅话要说对，而且要在合适的地方说。说得老板有面子，他就会承认你对；说得他没有面子，再对也是错的。
而道理又是变动的。比如，一个会当老板的人，在下属面前赞美一个中层，然后马上又把他叫到办公室里面训斥，为的是“平衡”。这个老板有自己的一套道理：一旦那个中
层被赞美以后，以为自己真的很行，不巧在阴沟里翻了船，就是老板害的；但总得不到赞美，也会有挫折感。
做中层也是这样，有时候很守规矩，有时候并不守规矩；有时候讲话很有信用，有时候讲话却没有信用。一切都是摇摆不定的，要随时随地找到“跷跷板”的平衡点。
注意掌握尺度
事情都是通过人来完成的。所以，只要把人理好了，事情自然就做好了。如果存心不管，管理者就是不负责任；如果存心要管，故意整人，也是不对的。针对这一点，我对管理者的一个意见是：少发脾气。不是说不发脾气，因为那是做不到的，而是要注意掌握其中的尺度。
甲：“你刚才挨主管训了？”
乙：“是。”
甲：“他说你什么了？”
乙：“我不知道。”
甲觉得很奇怪：“他训你那么久，你都不知道他说什么？”
乙很无奈：“我就看到他的嘴巴一直一张一合的，我什么都没听，管他呢。”
可见，管理的时候直接发脾气训人是没有用的，对员工一点儿影响都没有。那应该如何做？传统的中国式管理，是对不同状态的员工采取不同的措施。一个好的管理者是这样管理员工的：你做得好的时候，我不需要管你。你做得不好，我也不会管你，但是我会提示你；提示无用，就再提示；提示实在不管用，我才会训斥你。
想少发脾气怎么办？就要少做指示。这是很难的，因为很多人都喜欢发布指示。但是，这样真的很不好，因为你所知道的虽然很多，却还是有限的。
孔子一再说自己无知，苏格拉底也说：“我唯一知道的事情就是我一无所知。”我们的头脑是有局限性的，要不然为什么要借用别人的头脑呢？凡是成功的人，很多时候都很少说话。作为老板，他一说话，所有人就都按照他的话去做；老板不说话，所有人都说话，老板就有很多的选择，对自己非常有利。同理，作为中层，你如果是一个经常做指示的人，就限制了自己的下属，使他们不太会动脑筋。一个很有主见、很果断、随时有主意的中层，他的下属经常脑袋空空。这是
