内容简介

本书阐述了在当前数字化时代，如何使制造工艺成体系，避免碎片化。本书共5章，以第1章介绍的工艺体系为地基，构建了第2~第4章所阐述的三大能力，包括产品类工艺能力、优化类工艺能力、解决产品问题的能力，并在此基础上，在第5章详述了数字化工艺。在制造工艺体系搭建过程中，应按照本书讲解的顺序进行，不可本末倒置。本书的叙述特点是非宏观、真细节、不做枯燥的技术说教，这让本书具有极强的可读性，对企业工艺体系建设落地具有重要帮助。

本书深刻揭示了一个事实——数字制造，工艺先行。先进性不足的制造工艺是当前我国制造业数字化转型的瓶颈，应转变部分企业重研发、轻工艺的做法，让工艺成为生产技术之源，从而提高制造业数字化转型的成功率。

本书基于工艺管理国家标准，适合企业管理人员、工艺规范制定人员、技术人员使用，也可供高等院校相关专业师生参考。

目录

前言

第1章工艺体系

1．1实践中尴尬的工艺定位

1．1．1与先进企业的横向比较

1．1．2工艺在企业内部的定位

1．1．3工艺在工业体系中的位置

1．2实践中工艺的具体事务

1．2．1工艺的总体分类

1．2．2工艺的具体核心事务

1．3工艺核心事务在产品生命周期内的分布

1．4实践中工艺的管理办法

1．4．1工艺的组织架构

1．4．2工艺核心业务的流转

1．4．3基于核心业务的工艺人员管理

1．4．4基于核心业务的工艺人员能力晋升机制

第2章产品类工艺能力

2．1制造工时

2．1．1工时类型选择

2．1．2计时制工时详述

2．1．3工时的测定办法

2．2作业指导书

2．3样品承认

2．3．1质量控制计划到底由哪个部门给出

2．3．2质量控制计划和样品承认的关系

2．3．3样品承认的全过程

2．4生产线设计

2．5工程变更

2．5．1工程变更的负责部门

2．5．2工程变更内容详解

2．6其他产品类工艺简述

2．6．1结构工艺性审查

2．6．2制程失效模式分析

2．6．3工艺路线维护

第3章优化类工艺能力

3．1改善

3．2价值流

3．3操作员工培训

3．4用于高效制造的工具设计

3．4．1配料制转看板制零件存放架设计需求思路

3．4．2更改设计以达成工艺优化的思路

3．4．3人机工程工装设计思路

3．4．4其他工装夹具案例思路简述

3．5现场工艺纪律检查

3．6其他优化类工艺简述

第4章解决产品问题的能力

4．1分析工程问题的办法

4．2案例1——退一步的工程问题解决办法

4．3案例2——一开始设定逻辑树的工程问题解决办法

4．4案例3——高阶能力：工艺对产品全生命周期的调研

第5章数字化工艺

5．1CAPP

5．1．1什么是CAPP

5．1．2CAPP为什么是数字化转型最难的业务

5．1．3如何实现CAPP

5．2结构化样品承认

5．3工程变更是否需要数字化

5．4其他工艺业务的数字化简述

5．4．1结构工艺性审查

5．4．2制程失效模式

5．4．3生产线

5．4．4工时

5．4．5操作员工培训

5．4．6工装夹具

5．4．7合理化建议

5．5卓越工业平台中的优化类工艺管理

5．5．1持续改善模块

5．5．25S数字化管理模块

5．5．3全员生产性维护模块

5．5．4制程稳健模块

5．5．5培训与发展模块

5．5．6快速响应模块

5．5．7年度工业能力审核专家模块

后记

参考文献

前言/序言

前言

在笔者的多部图书里，不止一次地提到“数字制造，工艺先行”“没有专门研究过制造方法论，建议放弃数字化转型”，这并不是危言耸听，而是真实的感悟。但还是有很多企业在浮躁的数字化氛围下前赴后继，直到遭遇了失败还找不到失败的原因，似乎失败并不是成功之母。

因深耕制造业的研发、工艺、质量、生产、精益等业务，笔者应该说得上是一位精通制造业务底层逻辑的人士，在经历了各式各样的成功或失败的数字化转型后，认真总结，发现了其中的规律，即数字化转型成功的企业，都是研究了制造方法论的，反之则是忽略了制造方法论。而制造方法论的研究，在我国由工艺部门来承担，这是由工艺国家标准决定的。

一个遗憾的现实是，迄今为止，我国制造企业在数字化转型的过程中，喜好“吃快餐”，追求速成，急功近利，以为上线一个所谓的软件平台，就可以让企业走上数字化的快车道，忽略了对工艺的投入，导致没有工艺部，或者工艺部由技术部或质量部兼职。在缺乏制造方法的基础上，搭建数字化软件平台，就如无本之木、无源之水，终究是黄粱一梦。制造业不是服务业，无论如何都无法速成。

在讲解制造工艺体系时，笔者发现广大学生所掌握的工艺体系知识可以说匮乏得无以复加，经常会一问三不知。笔者对此忧心忡忡、感慨万千，市面上有许多所谓的人事数字化、营销数字化、供应链数字化、安全数字化等讲座，火爆万分，独不见工艺数字化讲座的火爆，有的就是平平淡淡地在课堂上讲解真正的技术，连像那些火爆讲座搞氛围的机会都没有，于是笔者更加坚信了工艺是一门要静得下心来琢磨的、要耐得住寂寞的技术门类，来不得半点急功近利，一旦急功近利，失败的数字化转型马上“教你做人”。

偏偏制造方法论的研究，不是一朝一夕的事，我国国家标准中明确指出，工艺部是研究制造方法论最名正言顺的职能部门，需要长期的技术沉淀、积累才能厚积薄发，如一个工艺参数的最终设定，需要由无数个工艺验证结果来支撑，再把这个确定的工艺参数输入计算机辅助工艺设计（Computer Aided Process Planning,CAPP）

平台，发布给制造系统的关联部门，若这个工艺参数是错的，就会导致系统平台里的全面错误，贻害无穷。因此，平心静气地聚焦于制造方法论研究，才能在数字化时代结出好的果实。

不仅仅是制造方法论，工艺在企业里还承担着承上启下的作用，承接了技术部门的各类设计图、技术参数等，采用适当的制造技术和管理手段来确保产品功能的实现，没有工艺这个环节，只由技术人员直面制造端，很难谈得上达成高效、高质量生产，因为技术人员的关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）和生产人员的KPI维度终究不一样，工艺的存在，就如技术和制造的润滑剂，确保两方都顺畅运行。

工艺是一门枯燥、不能浮躁、更不能造假的技术加管理的工业门类，极度需要时间沉淀才能做好，而我国长期的高速发展使各行各业中的部分企业出现急功近利的现象，时间一长，就形成了大部分企业不重视工艺的风气。工艺本该像动画片里的“大力水手”那样，一手托起了技术，一手托起了制造，就如国家标准里描述的那样。实际的执行中工艺却如风箱里的老鼠——两头受气，技术可以将责任归咎于工艺没有找到好的制造参数，生产制造做错了可以将责任归咎于工艺没有写清楚操作要领，这种长久以来的不良风气导致愿意从事工艺的人越来越少，即使出货场面红红火火，但是制造基础却虚弱不堪。当国家的数字化战略一来，立刻现出原形，哪些企业用心深耕制造技术，哪些企业在追逐表面文章，一目了然，因为数字化的成败证明了一切。从这个方面来讲，国家推动数字化转型战略，也是用心良苦，通过制定该战略来倒逼企业“强身健体”，增强核心竞争力，以赢得世界范围内的竞争。

和同行横向对比，欧美先进企业是不设立工艺部的，因为欧美国家没有工艺国家标准，但是为何这些先进企业做出来的产品还是有竞争优势呢？难道这些先进企业的技术部和生产部天生就可以把产品高效、高质量地做出来？其实不是，反而是在没有工艺部的情况下，这些先进企业设立了为制造服务的庞大专业部门，如工程部、方法论部、精益管理部、工业化部、工业工程部、结构工程部、制程工程部、生产技术部等，这些部门合起来其实就是我国国家标准里说的工艺部。

我国企业在学习世界先进企业的过程中，有些是学了些皮毛，看到先进企业里没有工艺部，自己就照葫芦画瓢地不设立工艺部，其实先进企业里的真实做法是各类庞大的部门合起来一起研究制造方法论，即使没有数字化转型这个国家战略，这些企业也一直在兢兢业业地研究制造方法论并付诸实施，达成的效果是，即使没有数字化软件平台，也完成了数字化转型，这句话在数字化转型系列图书里已经反复提及。最好的例子是笔者亲身工作过的企业，100多年前就设定了制造方法论部，专门潜心研究制造技术，从未中断。

对比下来，我国企业和世界先进企业对于制造方法