内容简介
华为是中国优秀企业的代表，从一开始的“一无所有”，逐步成长为涵盖多项业务领域的拥有全球影响力的商业巨头。在元宇宙、ChatGPT等新型科技发展的今天，互联网技术颠覆了很多行业，而华为仍然保持着持续增长的势头，华为可能远比你认为的还要强大。
笔者结合自身多年的实战经验和研究，对华为绩效激励管理方法进行总结，策划、编写了《从考核到激活：华为绩效管理方法论》。
《从考核到激活：华为绩效管理方法论》从绩效认知篇、组织绩效篇、个人绩效篇、绩效激励篇4篇，详尽地阐述了从战略规划到组织绩效，再到个人绩效，最后到激励体系的整体框架和流程，同时结合具体的方法、工具和案例场景，为企业开展绩效激励管理提供实践性的指导。
目录
第一篇 绩效认知篇
知识导入
第1章 绩效管理演进
1.1 华为绩效管理的演进
1.2 绩效管理：力出一孔
1.3 不同绩效管理工具对比
1.4 远离绩效管理的常见误区
第2章 价值链管理
2.1 打通人力资源管理价值链，激发组织活力
2.2 全力创造价值，为企业和个人带来更多利益
2.3 正确评价价值，充分发挥员工潜力
2.4 合理分配价值，持续激发员工活力
第二篇 组织绩效篇
知识导入
第5章 战略解码导入
3.1 战略规划是战略解码的前提
3.2 战略解码的定义、原则与价值
3.3 战略解码工具：工欲善其事，必先利其器
3.4 通过战略解码，导出组织KPI和重点工作TOPN
第4章 组织绩效目标
4.1 组织绩效要支撑企业战略目标落地
4.2 组织绩效指标设计：全面拉通，差异适配
4.3 制定部门绩效指标，牵引各组织发挥最大潜力
4.4 不同类型部门组织绩效指标设计
第5章 战略执行与监控
5.1 做好组织绩效执行与监控，支撑经营结果达成
5.2 坚持开展高质量的经营分析会，在过程中纠偏
第6章 组织绩效评估反馈
6.1 制定明晰的组织绩效考核机制
6.2 组织绩效考核设计，推进组织不断发展
第7章 评估结果应用
7.1 组织绩效结果在组织层面的应用
7.2 组织绩效结果在个人层面的应用
……
第三篇 个人绩效篇
第四篇 绩效激励篇
附录 术语词典
参考文献
前言/序言
华为是中国优秀企业的代表，从一开始的“一无所有”，逐步成长为涵盖多项业务领域的拥有全球影响力的商业巨头。在元宇宙、ChatGPT等新型科技发展的今天，互联网技术颠覆了很多行业，而华为仍然保持着持续增长的势头，华为可能远比你认为的还要强大。
在艰难局势下，2022年华为还在呼喊“把活下来作为最主要纲领”“把寒气传递给每个人”，2023年华为就在各大业务方向上吹响了反攻的号角，不管是通信、智能终端还是智能汽车。华为官网发布的2023年年报数据显示，2023年度华为实现全球销售收入7042亿元，同比增长9.6%，净利润870亿元，同比大幅增长144.5%，让人们看到了华为即使在重重考验下仍能稳健前行、业务全面开花。有人说这只是开始，因为在接下来的时间里华为依旧“后劲十足”！
华为一直强调“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理能力才是华为的核心竞争力”。华为的发展始终伴随着人才的涌入，且涌入的数量也十分可观。2023年任正非在讲话中说道：“华为要建立高端人才储备库，不拘一格获取优秀人才。华为‘储备人才，不储备美元’；要创造人才成长的土壤和宽容的环境，让优秀人才涌现，英雄辈出。”
华为能取得如此令人瞩目的成绩离不开无数华为人的长期艰苦奋斗，而支撑华为人长期艰苦奋斗以实现梦想的是根植于华为深处的生存基因密码。长久以来，华为有一套自己的绩效激励管理方法，用来激发组织的活力。“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”企业的经营机制，说到底是一种利益驱动机制。任正非曾说：“我不懂技术，也不懂营销，只是分钱比较公道罢了。钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”
华为绩效激励管理的核心诉求就是“分好钱”，以发掘组织和人才的价值，实现企业的可持续发展。为此，华为管理层经过多轮认真研讨，总结价值创造、价值评价与价值分配的企业价值链，最后提出了企业要成功，整个组织必须“全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值”的理念。企业只要把价值创造、价值评价、价值分配这个循环打通了，再以绩效管理与薪酬激励机制作为支撑，就能使那些真正为企业做出贡献的人才获得合理的回报，从而激发员工对工作的热情，促使员工持续为企业创造价值，确保企业保持强核心竞争力。
笔者有幸在华为奋斗了20多年，经历过总部及海外销售、人力资源总监等多个高级管理岗位，有多年业务管理和人力资源管理方面的工作经历。让我感受颇深的是，一家企业要充分发挥人才优势，一定要从“分好钱”开始。钱分得好，员工有干劲；钱分得不好，不仅无法真正吸引人才、激励人才，还可能制造矛盾。因此，华为内部流传着一句话：“任总每天最发愁的事情，就是如何分钱。”华为强调的“以奋斗者为本”是要将每一分钱的发放都引向奋斗，激发创造力。华为首先是愿意发钱（老板不自私），其次是会发钱（有方法：各种激励制度），最后是能发好钱（目的不是“人爽”，而是导向为客户创造价值）。
华为的成功，既是自身倔强不屈奋斗的偶然，又是汲取全球最佳管理实践经验后的必然。离开华为后，笔者进入了咨询行业，致力于中国企业的管理研究、变革规划和辅导落地。在此过程中，笔者发现很多企业都在学习华为独特的绩效激励管理方法，希望能够从华为成功的实践经验中汲取营养并应用到企业自身管理实践中，从而为企业持续创造价值。但是，很多企业在学习的过程中，缺乏一套系统的逻辑和科学的方法来指导管理工作，因此收效甚微。同时，还有一些管理者尽管对华为管理理念有科学的认知，但在实际操作中无法将其与自身企业实践完美地结合起来，因此也无法达到想要的效果。
鉴于此，笔者结合自身多年的实战经验和研究，对华为绩效激励管理方法进行总结，策划、编写了本书。本书从绩效认知篇、组织绩效篇、个人绩效篇、绩效激励篇4篇，详尽地阐述了从战略规划到组织绩效，再到个人绩效，最后到激励体系的整体框架和流程，同时结合具体的方法、工具和案例场景，为企业开展绩效激励管理提供实践性的指导。
