内容简介
本书重申了管理者在当今企业中的重要性，并指出“无老板”公司的风险。
近些年，不少商业书籍推崇“扁平化”与“无老板”公司，宣称科层制已经过时，甚至要“炒掉所有管理者”。本书指出，这些书籍提到的“无老板”案例是“精挑细选”的，并因此错误判断了企业制度的趋势。“无老板”神话建立在对公司工作内容和运作方式的根本误解之上。经济理论认为，如果没有人负责组织和运营，组建公司就毫无意义——每个人都会成为独立的承包商。
在知识型经济的当下，未来更加不可预见，管理者的工作比过去更为重要。当发生公司现有规程无法处理的非常事件之时，管理者就可介入处理，协调组织内部活动，并使雇员更好地协同工作。在面临技术和全球竞争等重大冲击而得以幸存的公司，都拥有强势、有魅力又权威的老板。
精彩书评
《管理者为何重要》的核心论点是，当前流行的“无老板公司”叙事存在误导，它错误地宣称传统层级管理已过时，而扁平化、自组织的公司是未来的趋势。作者通过对众多公司的深入探讨，旨在纠正这一观念，强调在复杂多变的环境中，层级和管理者对于组织的协调、合作、效率和创新仍然至关重要。
——谢丹阳，香港科技大学经济学讲座教授，
曾任国际货币基金组织（IMF）高级经济学家、武汉大学经管学院院长、香港科技大学经济学系系主任、香港科技大学（广州）枢纽社会署理院长及创院院长
在《管理者为何重要》中，福斯和克莱因对那些认为“管理”是问题而非解决方案的观点提出了令人耳目一新的反驳。他们指出，若没有科层制度，企业将陷入散漫无序的状态——虽有多元的尝试，却会因没有聚焦而丧失价值与竞争力。若您正深陷“无老板”公司的混沌迷雾中，不妨买一本读读。更好的选择，或许是把这本书送给应该成为老板的人。
——理查德德鲁梅尔特，《好战略，坏战略》作者
精简扁平固然更好，但领导者和科层制度依然不可或缺。关键在于，如何在这个更加多元、更强调团队协作、更需要上下层级赋权式领导的时代，构建适合当下的管理模式。福斯与克莱因的论证极具说服力——愿信奉原则的管理者长存！
——迈克尔·尤西姆，沃顿商学院领导与变化管理中心主任
《领导者的备忘录》作者
精彩书摘
老板至关重要，他并不是公司的傀儡，而是设计者、组织者、鼓励者和执行者。
与任何一个社会体系相同，公司也会厌恶权力真空。如果正式的老板缺位，那么非正式的将会出现，天生的领导者将会站出来填补正式领导结构的缺失所带来的空白。所以如果你近距离观察这些表面上无老板的公司时，你会发现它们其实有着正式的老板。
无老板公司的险境是低效、不够灵活、停滞不前——而这正是无老板叙事号称所能避免的结果！这些险境源自结构、透明度、监管和领导力的缺失。没有明确界定的职位与责任，就很难快速、顺畅地协调人员与任务。若没有正式的规则和程序，一切都将被政治化，决策将变得混乱不堪乃至引发冲突。若缺乏专业的管理者，就会丧失指导和监督高效能人才发展的机会，解决分歧也只能依靠没完没了的会议与争论，此时公司将无法适应由竞争对手、监管机构或技术带来的外部变化。
事实上，面临技术、监管和全球竞争等重大冲击而得以幸存的公司，都拥有强势的、魅力型的且很权威的老板。史蒂夫·乔布斯可以说是史上最伟大的东山再起的企业家，当公司面临重大重组时，他顶住重重阻力做出了艰难的决定（砍掉牛顿项目，与微软建立合作伙伴关系），从而拯救了苹果公司。许多耳熟能详的、成功扭亏为盈的企业案例都与个人联系在一起，这绝非巧合。例如苹果公司的乔布斯、IBM的路易斯·郭士纳、惠普（HP）的卡莉·菲奥里纳、星巴克（Starbucks）的霍华德·舒尔茨以及漫威（Marvel）的彼得·库尼奥。这给我们的启示是，集中的决策权往往可以减少因更具协作性和由共识驱动的方法而导致的延误。
传统结构的企业（有着所有者、高管、中层管理者和雇员）是诺贝尔奖获得者奥利弗·威廉姆森所说的“资本主义经济制度”中最突出的制度。
在一个复杂的、现代化和工业化的经济中，几乎所有生产活动都发生在商业企业内部，而所谓的“市场”不过是企业间的竞争与合作罢了。
有趣的是，虽然以传统方式组织起来的公司在流行文化中可能并不受青睐，但迄今为止大多数学者、记者、政策制定者仍将其视为经济活力、财富创造和增长的重要来源。
经济理论认为，如果没有人负责组织和运营，那么组建公司就毫无意义——否则每个人都会成为独立的承包商。即使是合伙关系通常也存在某种科层制度，其中一个合伙人将比其他人承担更多的领导责任
事实上，面临技术、监管和全球竞争等重大冲击而得以幸存的公司，都拥有强势的、魅力型的且很权威的老板。史蒂夫·乔布斯可以说是史上最伟大的东山再起的企业家，当公司面临重大重组时，他顶住重重阻力做出了艰难的决定（砍掉牛顿项目，与微软建立合作伙伴关系），从而拯救了苹果公司。
大自然厌恶真空，人类群体也往往厌恶权力真空。在缺乏正式的科层制度时，其他权威关系将会产生并填补这一空白。这就是米契尔斯所说的“寡头铁律”的一个例子，即所有组织（即使该组织建立在彻底的平等原则之上）最终都将发展成精英统治（即寡头统治）。
有一则著名的轶事，讲述了肯尼迪总统在大幅扩展美国航天计划后访问美国国家航空航天局（NASA）的事。在他与训练中的宇航员、首席工程师和各种科学家进行了例行会议后，离开大楼时碰到了一名清洁工。总统问清洁工他的工作是什么。清洁工回答道：“先生，我的工作是帮助把人送上月球。”这则轶事的长久流传说明长期以来人们基本认同赋权能够使所有雇员感到他们是公司使命中重要的一部分。
科层制度代表着一种努力，旨在解决任何社会群体都面临的普遍双重问题协调与合作。
协调是要弄清楚人们应该做什么，而合作是要让他们去做，即使这样做并不符合每个人的自身利益。
在以最低成本协调一系列活动时，科层制度是一台无敌的机器。科层制度是提高效率的工具，而不是相反。
企业和市场之间的一个巨大差异是，企业与外部各方（客户、供应商、竞争对手、社区成员）之间的冲突通常由法院解决，而企业内部的冲突则由企业自己解决，董事会或高管充当某种最高法院的角色。如果企业的内部争议解决系统比外部法律系统更有效（例如，内部争议解决系统更快、更高效或更准确），那么与市场相比，企业将拥有额外的优势。
科层制度在经济上是合理的，主要是因为它可以最大限度地利用人的努力（包括认知努力），而且在必要时可以让人们付出
目录
中文版序言 001
第一章 炒掉所有管理者？ 005
第一部分分 无老板公司
第二章 欢迎来到平面国 032
第三章 无老板与转变中的管理文化 046
第四章 预见平面国：对扁平化科层结构的早期呼声 060
第五章 新瓶装旧酒？ 080
第六章 无老板公司叙事：对与错 107
第七章 拿证据来！ 133
第二部分分为什么科层制度行之有效？
第八章 管理不会消失 152
第九章 公司到底是什么？ 159
第十章 科层制度是最不坏的组织形式：支持科层制度的理由 169
第十一章 科层制度不是一个贬义词 204
第十二章 为什么你（可能）需要更多的科层制度？ 224
第十三章 科层制度促进创新和企业家精神 237
第十四章 21世纪的科层制度 264
第十五章 管理者之死被夸大了 297
致谢 305
注释 307
文章、书、电影、电视剧、期刊中英文名字对照表 336
人名中英文名字对照表 342
试读
老板至关重要，他并不是公司的傀儡，而是设计者、组织者、鼓励者和执行者。
与任何一个社会体系相同，公司也会厌恶权力真空。如果正式的老板缺位，那么非正式的将会出现，天生的领导者将会站出来填补正式领导结构的缺失所带来的空白。所以如果你近距离观察这些表面上无老板的公司时，你会发现它们其实有着正式的老板。
无老板公司的险境是低效、不够灵活、停滞不前——而这正是无老板叙事号称所能避免的结果！这些险境源自结构、透明度、监管和领导力的缺失。没有明确界定的职位与责任，就很难快速、顺畅地协调人员与任务。若没有正式的规则和程序，一切都将被政治化，决策将变得混乱不堪乃至引发冲突。若缺乏专业的管理者，就会丧失指导和监督高效能人才发展的机会，解决分歧也只能依靠没完没了的会议与争论，此时公司将无法适应由竞争对手、监管机构或技术带来的外部变化。
事实上，面临技术、监管和全球竞争等重大冲击而得以幸存的公司，都拥有强势的、魅力型的且很权威的老板。史蒂夫·乔布斯可以说是史上最伟大的东山再起的企业家，当公司面临重大重组时，他顶住重重阻力做出了艰难的决定（砍掉牛顿项目，与微软建立合作伙伴关系），从而拯救了苹果公司。许多耳熟能详的、成功扭亏为盈的企业案例都与个人联系在一起，这绝非巧合。例如苹果公司的乔布斯、IBM的路易斯·郭士纳、惠普（HP）的卡莉·菲奥里纳、星巴克（Starbucks）的霍华德·舒尔茨以及漫威（Marvel）的彼得·库尼奥。这给我们的启示是，集中的决策权往往可以减少因更具协作性和由共识驱动的方法而导致的延误。
传统结构的企业（有着所有者、高管、中层管理者和雇员）是诺贝尔奖获得者奥利弗·威廉姆森所说的“资本主义经济制度”中最突出的制度。
在一个复杂的、现代化和工业化的经济中，几乎所有生产活动都发生在商业企业内部，而所谓的“市场”不过是企业间的竞争与合作罢了。
有趣的是，虽然以传统方式组织起来的公司在流行文化中可能并不受青睐，但迄今为止大多数学者、记者、政策制定者仍将其视为经济活力、财富创造和增长的重要来源。
经济理论认为，如果没有人负责组织和运营，那么组建公司就毫无意义——否则每个人都会成为独立的承包商。即使是合伙关系通常也存在某种科层制度，其中一个合伙人将比其他人承担更多的领导责任
事实上，面临技术、监管和全球竞争等重大冲击而得以幸存的公司，都拥有强势的、魅力型的且很权威的老板。史蒂夫·乔布斯可以说是史上最伟大的东山再起的企业家，当公司面临重大重组时，他顶住重重阻力做出了艰难的决定（砍掉牛顿项目，与微软建立合作伙伴关系），从而拯救了苹果公司。
大自然厌恶真空，人类群体也往往厌恶权力真空。在缺乏正式的科层制度时，其他权威关系将会产生并填补这一空白。这就是米契尔斯所说的“寡头铁律”的一个例子，即所有组织（即使该组织建立在彻底的平等原则之上）最终都将发展成精英统治（即寡头统治）。
有一则著名的轶事，讲述了肯尼迪总统在大幅扩展美国航天计划后访问美国国家航空航天局（NASA）的事。在他与训练中的宇航员、首席工程师和各种科学家进行了例行会议后，离开大楼时碰到了一名清洁工。总统问清洁工他的工作是什么。清洁工回答道：“先生，我的工作是帮助把人送上月球。”这则轶事的长久流传说明长期以来人们基本认同赋权能够使所有雇员感到他们是公司使命中重要的一部分。
科层制度代表着一种努力，旨在解决任何社会群体都面临的普遍双重问题协调与合作。
协调是要弄清楚人们应该做什么，而合作是要让他们去做，即使这样做并不符合每个人的自身利益。
在以最低成本协调一系列活动时，科层制度是一台无敌的机器。科层制度是提高效率的工具，而不是相反。
企业和市场之间的一个巨大差异是，企业与外部各方（客户、供应商、竞争对手、社区成员）之间的冲突通常由法院解决，而企业内部的冲突则由企业自己解决，董事会或高管充当某种最高法院的角色。如果企业的内部争议解决系统比外部法律系统更有效（例如，内部争议解决系统更快、更高效或更准确），那么与市场相比，企业将拥有额外的优势。
科层制度在经济上是合理的，主要是因为它可以最大限度地利用人的努力（包括认知努力），而且在必要时可以让人们付出
前言/序言
为科层制正名：不是创新的障碍，而是创新的先决条件
科层制度（hierarchy）及随之而来的权威关系是人与人之间组织合作的最古老方式之一。在有记载的历史中，科层制度以多种形式体现在生活和社会组织的各个领域。无论在哪里，我们都能看到科层制度在发挥作用。这种模式似乎经受住了时间的考验，因为它能完成任务，因为它行之有效。
然而，科层制度并不总是受欢迎的。由于它非常有利于合作，而且是组织的一种默认方式，因此它也可以用于反社会和破坏性目的。犯罪团伙用的便是科层制度！在当前的许多管理思想中，科层制度往往与僵化、官僚作风以及对创新、创造力和新想法的阻碍有关。一些批评人士认为，科层制度——哪怕是商业公司的管理科层制度——是压迫和统治社会的工具，应该被废除。
我们写这本书的目的是重申科层制度的积极意义，同时也指出它的局限性。管理文献中关于科层制度的讨论往往是失衡的，侧重于“坏的科层制度”，指的是滥用权力和越权的例子，这些例子确实存在，但只是一部分。我们担心，对科层制度的普遍不信任可能会破坏“好的科层制度”。
本书重点关注商业企业内部常见的管理科层制度。之所以讨论它，是因为出现了一派非常有影响力的商业书籍、文章、专栏和演讲，它们的作者大多来自美国和欧洲，这些作者认为传统的管理科层制度已经消亡，或者至少正在消亡。对于加里·哈默尔、蒂姆·卡斯特勒、弗雷德里克·莱卢、奥里·布拉夫曼和罗德·贝克斯特罗姆等作者和大师来说，现代公司面临的关键问题很简单：它们过于科层制了。哈默尔2011年的一篇文章的标题是“首先，让我们炒掉所有管理者”，这体现了这一派的大胆，即使采用这个标题是为了达到戏剧效果。
对管理科层制度的不信任与管理科层制度本身一样由来已久。但在过去十年左右的时间里，这一派（我们在书中称之为“无老板公司叙事”）的影响力和追随者、支持者的数量都在增长。一个很好的例子是莱卢大受欢迎的《重塑组织：进化型组织的创建之道》（2014年），这本书在全球已售出40多万册，可能是十年来最具影响力的管理书籍。哈默尔和扎尼尼的《组织的未来：一个激发工作中每个人创造力的有效计划》（2020年）告诉我们，更精简、更扁平、更敏捷的组织正在流行，而公司形式的老古董已经过时—管理科层制度是后者的特征，但不是未来组织的特征。
本书试图澄清事实：无老板公司叙事曲解了管理科层制度，未能理解其好处，忽视了组织设计的挑战，而倾向于简单的解决方案——这些方案可能会给遵循它们的公司带来灾难性的后果。我们批评无老板公司叙事的支持者推行一刀切的方法，没有考虑到影响组织绩效的多种偶然因素。
为了论证我们的论点，我们还追溯了无老板公司叙事的历史和文化起源，并将其与“合弄制”（holacracy）和“敏捷”式管理（agile）等相关且部分重叠的理念进行比较。我们批评了支持该叙事的证据。支持该叙事的主张范围很广，从基于几个“精挑细选”的例子对真实趋势的粗暴推断，到疯狂的猜测。其中许多主张是完全错误的。尽管有许多有趣的轶事，但背后几乎没有确凿的证据。与新叙事相关的理念会误导新闻工作者和学者，并损害那些可能急于抛弃现有管理结构以追求最新时尚的从业者。
在本书的第二部分，我们通过展示科层制度是对人类合作基本问题的理性回应，来阐述科层制度的合理性。科层制度不是创新的障碍，而往往是创新的先决条件，它与传统管理结构所导致的社会和文化弊病无关。
虽然本书是为管理从业者写的，但它借鉴了我们自己的经济学研究成果，部分研究成果与本书有重叠。我们对路德维希·冯·米塞斯和弗里德里希·冯·哈耶克等作者关于企业家精神和制度的“奥地利学派”思想以及理查德·朗格卢瓦、哈罗德·德姆塞茨、张五常和奥利弗·威廉姆森等学者关于组织经济学的文献有着共同的兴趣。
我们认为，这些思想将有助于从业者，因为关于管理权威的收益和成本，他们无法从流行的扁平化科层制度著作中获得完整而不偏不倚的观点。
我们的论点尤其适用于中国的背景，因为中国社会、经济、人口的快速变化为私营企业和国有企业的管理者创造了一个瞬息万变且复杂的环境。许多中国商业环境的观察家认为，中国上市公司为应对这种充满挑战的环境，采取了更宽松、更灵活的管理风格，团队自主性更高，并且愿意尝试新事物。海尔张瑞敏推崇的“人单合一”模式就是我们在书中简要讨论的一个例子。在大型多元化企业中，有着高度部门自主性的简单结构是一种流行的模式，可以快速扩大规模和重新配置，并迅速推出产品。与政府当局的密切合作也需要灵活性和适应性。
正如下文所描述的，与传统管理科层制度相比，这种模式可能具有重要的优势，因为传统管理科层制度的角色和职责定义更
