内容简介
很多创业者读过不少股权书籍，看似学到知识，合上书却依旧茫然：“自己是谁”“站在哪里”“该怎么做”，问题始终没得到真正解决。
但这本书，完全不同。
它从“你要赢什么市场、用什么打法”出发，一步步推导出股权设计方案，让你的股权与企业战略紧密挂钩，真正能用、马上能用。通过“商业战略→经营要素→股权逻辑→落地方案”的完整闭环，为你提供一张清晰的地图、一套可循的路径。你不只“知道一点”，更可以一步步实操，设计出属于自己的股权方案。
书中提供可计算模型和Excel工具，明确从经营要素到权重、比例、进退规则的整个推算过程。只需输入数据，就能得出合理股权比例，让分配有依据、合作有共识，当下就能落地执行。同时，每一步方法都配有真实、贴切的案例，助你边学边练，如同实战演练，真正读懂、会用。
本书基于大量实操案例及深度访谈，揭示创业中的人性规律与合伙人博弈真相。让你提前预见潜在陷阱，学会避坑、识人、选对人，彻底告别纸上谈兵。
升级版更是同步最新公司法、新增创业者高频问题解答、优化案例与认知阐述，更贴合当前创业环境。
这是一本将商业战略“翻译”成股权方案的高价值之作。不妨停下来，认真读一读：正确的方向，远胜于盲目的努力。
精彩书摘
谁才是你要找的合伙人
关于怎样找合伙人这样的文章大多是绝对正确的“废话”，谁都知道合伙人一定得优秀、正直、有事业心，可知道这些道理对找到合伙人能有什么实际的指导意义呢？
但本章绝对不是“废话”，本章不会和你讨论该去什么场合结识优秀的人，也不会和你争辩怎样的人才算真正优秀，而是告诉你如何判断一位合伙人是否符合你的标准，告诉你哪些人不适合成为你的合伙人。你会看到很多案例，一些人可能既优秀又正直还有事业心，但他们却不是合适的合伙人。
为什么会出现这种情况呢？听我慢慢道来。找合伙人看似一件碰运气及看眼缘的事，但实际也是有一些逻辑的。类似于找伴侣，如果你毫无目标地出门碰运气，成功率一定很低，但你稍微整理一下自己的条件和对方的条件，比如一些硬指标——是否门当户对、你接受的底线是什么，按照框定范围的条件去接触，成功率一定能提高。
第4章“哪些关系适合被分配股权”分析指出了需要在早期分配股权的经营要素所对应的人才，即你需要寻找的合伙人。
因此，初创阶段寻找合伙人的第一个标准是他能提供值得你在早期分配
股权的经营要素，能满足你的创业需求。此外，我们不能忽视愿景对一家创业公司的影响，你的合伙人必须和你的愿景相同，具有共同的目标和价值观，道不同不相为谋。本章会举很多因为合伙人愿景不同而使公司股权分配出现问题的案例。
虽然我在表述中将合伙人视作“个人”，但你在现实中遇到的合伙人可能是公司或其他组织，这都没关系，判断逻辑是相通的。接下来我们就来看看怎么判断这两个标准，以及这两个标准对股权分配的影响。
5.11 合伙人要能满足创业项目需求
合伙人要能满足创业项目的需求，也就是说，你的合伙人要能提供创业项目需要的重要经营要素。
案例14 小米八大金刚——雷军如何组建“梦之队”
在小米创立之初，雷军花了很多时间与精力寻找合伙人。第一个被拉上车的合伙人是林斌。林斌加入后，雷军和林斌共同列出小米商业模式需要的合伙人，他们明确了需要的人才类型——懂技术的、懂操作系统的、懂用户界面交互的、做过很厉害的产品的等，并列出了潜在的招募对象名单。
第三位加入小米的是黎万强，他正是做手机操作系统中用户界面设计和交互的最佳人选；第四位是黄江吉，第五位是洪锋，他们都是软件技术人才；第六位是刘德，他是工业设计人才。
当软件技术人才和工业设计人才均已到位，对硬件技术人才的需求就显得更加急迫了。
紧接着，周光平作为第七位合伙人加入小米，负责硬件研发和BSP（板级支持包）。小米成立两年后，雷军发现，硬件方面的同级协调出现了困难，小米迫切需要对硬件技术人员进行补充加强。王川是当时雷军的朋友当中最懂硬件的人，雷军真诚邀请王川加入，王川成为小米第八位合伙人。至此，小米八大金刚全部到位。
以上就是小米的创始合伙人匹配小米经营要素的过程。
回到理发店案例，我们一起模拟梳理合伙人需要匹配的经营要素。
● 理发店案例
根据前面的章节，已知理发店案例中早期需要分配股权的经营要素包括
启动资金、理发美发技术和运营管理能力，对应的应当去寻找能提供这些经营要素的人。出启动资金的人，简称“资金人才”；理发美发技术好的人，
简称“首席理发师”；懂运营管理的人，简称“管理人才”。
资金投入，一次性可以到位，因此和其他经营要素不矛盾，资金人才可以与其他两类人才重叠。但是，理发美发技术和运营管理能力两个要素一般比较难在同一个人身上出现，而且这两个要素都需要投入大量的时间和精力，如果在同一个人身上匹配，可能会出现不够专注的情况。因此，如果这个创业项目的控制人只是打算开家小理发店做点小生意，那么这两个经营要素由同一个人来提供是可以的；但如果这个创业项目的控制人是想开连锁理发店，做一门大生意，那么这两个经营要素最好由不同的人提供。
我们不讨论只开一家小店的情况，我们模拟这个创业项目的控制人打算开连锁理发店，那么将理发店开起来至少需要两位合伙人：一位首席理发师，一位管理人才。如果这两人自带资金，那就不需要其他合伙人了；如果资金不够，就需要引入第三位合伙人补足资金。
另外，在是否满足创业需求方面，建议有意向成为合伙人的人之间做充分的沟通和判断。这个过程需要所有人打开天窗说亮话，针对创业项目需要的经营要素，每位合伙人要把自己具体能做的贡献亮出来，不夸大不掩藏，不强塞不勉强（见图5-1）。项目的控制人尤其需要深度参与这个过程，也可以考虑由控制人单独和每位合伙人进行细致沟通。
当每个人把自己能贡献的经营要素说得足够具体时，你可能会发现，大家最初声称的自己的价值，和你以为他们能提供的价值，以及最后摆上台面亮出来的价值，可能完全是两回事。
比如，在你的想象中，某人有很多大厂的资
目录
第一步 布局：再小的公司也要有股权战略
第1章章 为什么你会分错股权——股权战略从哪里来来 / 002
1.11 商业战略五维度度 / 003
1.22 股权战略在商业战略的哪个位置置 / 007
案例11 从“愿景”到“团队”：小米创业启示录录 / 008
1.33 不合理的商业战略必然导致分错股权权 / 011
案例22 差点沦为打工人的创始人人 / 011
案例33 一家科技公司的发展困局局 / 014
创业者提问——怎么感觉是股权战略在决定商业战略？？ / 016
第2章章 创业势如破竹还是举步维艰——股权战略到哪里去去 / 018
2.11 坏股权战略让你疲于奔命命 / 019
案例44 引狼入室：股权分配不当如何毁掉一家器械公司司 / 019
案例55 股权陷阱：一家新材料公司的“生死劫”” / 021
案例66 一家电商公司兴衰的分水岭岭 / 023
2.22 好股权战略让你四两拨千斤斤 / 024
案例77 韩都衣舍经典虚股实股战略略 / 024
案例88 股权方案：科技公司人才争夺战的“胜负手”” / 027
案例99 一家草根电商公司的逆袭袭 / 029
案例100 我为什么只有10%的股权？？ / 030
案例111 股权思维中的“人才密码”：一场创始人的自我反思思 / 032
创业者提问——考虑不了那么长远的商业规划怎么办？？ / 032
第3章章 如何制定你的股权战略——做好顶层设计计 / 034
3.11 你要做什么——理清商业战略要点点 / 035
案例122 轻资产运营的陷阱阱 / 036
案例133 先赚钱，再分股权权 / 038
3.22 你需要什么——提炼经营要素素 / 038
3.33 判断价值——设计股权战略雏形形 / 040
3.44 找什么人来支持你——制定人才战略略 / 040
3.55 完成画像——细化股权战略略 / 043
创业者提问——设置里程碑的价值到底是什么？？ / 044
第4章章 哪些关系适合被分配股权权 / 046
4.11 股权的特点决定该如何设计股权权 / 046
4.22 如何判断哪些关系适合被分配股权权 / 049
4.33 实股和虚股分别该分配给哪些人人 / 056
创业者提问——间接持股就是虚股？？ / 058
第二步 结义：选择合适的合伙人
第5章章 谁才是你要找的合伙人人 / 060
5.11 合伙人要能满足创业项目需求求 / 061
案例144 小米八大金刚——雷军如何组建“梦之队”” / 061
5.22 道不同不相为谋谋 / 063
案例155 幼教创业的“初心之殇”” / 064
案例166 人工智能公司理想与现实的撕裂裂 / 065
案例177 从“细分第一”到“分道扬镳”” / 066
5.33 愿景不同该如何进行股权合作作 / 066
案例188 他动了你的哪块蛋糕？？ / 066
5.44 暂时找不到合伙人怎么办办 / 069
创业者提问——不出资还高薪，他适合做合伙人吗？？ / 071
第6章章 与这五类人合伙需谨慎慎 / 073
6.11 亲朋好友友 / 073
案例199 新东方启示：同学创业的纠葛葛 / 073
6.22 老合伙人人 / 074
案例200 用股权报答情谊真的不伤感情吗？？ / 075
6.33 专业服务人员员 / 076
6.44 员工工 / 077
6.55 想保本保息的合伙人人 / 078
创业者提问——该不该接受老领导入伙？？ / 078
第7章章 确定创业团队控制人人 / 080
7.11 守不住权力，就是最大风险险 / 080
案例211 不凑合也不“离婚”的股东僵局局 / 081
案例222 从爆红到散伙的连锁餐饮店店 / 082
案例233 技术 vs 资金：谁才是大股东东 / 083
7.22 谁应该是控制人人 / 084
案例244 “不干活”也是控制人人 / 085
案例255 不分工也能定控制人人 / 086
案例266 “控制人”不想当控制人人 / 086
创业者提问——控制人可不可以更换？？ / 089
第三步 妙算：计算合理的股权比例
第8章章 设计股权的目标标 / 092
8.11 人都是自恋的的 / 092
8.22 设计股权的三个目标标 / 094
案例277 股权比例带来的心理陷阱阱 / 096
创业者提问——怎样才能了解合伙人的心理预期？不能满
足合伙人的心理预期怎么办？？ / 099
第9章章 怎样算股权比例更合适（上）
> ——每个经营要素值多少股权权 / 101
案例288 新东方股权分配的一夜讨论论 / 102
9.11 给经营要素打分算权重重 / 103
9.22 计算经营要素权重实操经验验 / 105
案例299 资源很牛，怎么赚钱？？ / 105
案例300 生物科技公司的“资源”到底是什么？？ / 106
案例311 “产品”真的有很多含义义 / 107
案例322 理清里程碑才知道
试读
谁才是你要找的合伙人
关于怎样找合伙人这样的文章大多是绝对正确的“废话”，谁都知道合伙人一定得优秀、正直、有事业心，可知道这些道理对找到合伙人能有什么实际的指导意义呢？
但本章绝对不是“废话”，本章不会和你讨论该去什么场合结识优秀的人，也不会和你争辩怎样的人才算真正优秀，而是告诉你如何判断一位合伙人是否符合你的标准，告诉你哪些人不适合成为你的合伙人。你会看到很多案例，一些人可能既优秀又正直还有事业心，但他们却不是合适的合伙人。
为什么会出现这种情况呢？听我慢慢道来。找合伙人看似一件碰运气及看眼缘的事，但实际也是有一些逻辑的。类似于找伴侣，如果你毫无目标地出门碰运气，成功率一定很低，但你稍微整理一下自己的条件和对方的条件，比如一些硬指标——是否门当户对、你接受的底线是什么，按照框定范围的条件去接触，成功率一定能提高。
第4章“哪些关系适合被分配股权”分析指出了需要在早期分配股权的经营要素所对应的人才，即你需要寻找的合伙人。
因此，初创阶段寻找合伙人的第一个标准是他能提供值得你在早期分配
股权的经营要素，能满足你的创业需求。此外，我们不能忽视愿景对一家创业公司的影响，你的合伙人必须和你的愿景相同，具有共同的目标和价值观，道不同不相为谋。本章会举很多因为合伙人愿景不同而使公司股权分配出现问题的案例。
虽然我在表述中将合伙人视作“个人”，但你在现实中遇到的合伙人可能是公司或其他组织，这都没关系，判断逻辑是相通的。接下来我们就来看看怎么判断这两个标准，以及这两个标准对股权分配的影响。
5.11 合伙人要能满足创业项目需求
合伙人要能满足创业项目的需求，也就是说，你的合伙人要能提供创业项目需要的重要经营要素。
案例14 小米八大金刚——雷军如何组建“梦之队”
在小米创立之初，雷军花了很多时间与精力寻找合伙人。第一个被拉上车的合伙人是林斌。林斌加入后，雷军和林斌共同列出小米商业模式需要的合伙人，他们明确了需要的人才类型——懂技术的、懂操作系统的、懂用户界面交互的、做过很厉害的产品的等，并列出了潜在的招募对象名单。
第三位加入小米的是黎万强，他正是做手机操作系统中用户界面设计和交互的最佳人选；第四位是黄江吉，第五位是洪锋，他们都是软件技术人才；第六位是刘德，他是工业设计人才。
当软件技术人才和工业设计人才均已到位，对硬件技术人才的需求就显得更加急迫了。
紧接着，周光平作为第七位合伙人加入小米，负责硬件研发和BSP（板级支持包）。小米成立两年后，雷军发现，硬件方面的同级协调出现了困难，小米迫切需要对硬件技术人员进行补充加强。王川是当时雷军的朋友当中最懂硬件的人，雷军真诚邀请王川加入，王川成为小米第八位合伙人。至此，小米八大金刚全部到位。
以上就是小米的创始合伙人匹配小米经营要素的过程。
回到理发店案例，我们一起模拟梳理合伙人需要匹配的经营要素。
● 理发店案例
根据前面的章节，已知理发店案例中早期需要分配股权的经营要素包括
启动资金、理发美发技术和运营管理能力，对应的应当去寻找能提供这些经营要素的人。出启动资金的人，简称“资金人才”；理发美发技术好的人，
简称“首席理发师”；懂运营管理的人，简称“管理人才”。
资金投入，一次性可以到位，因此和其他经营要素不矛盾，资金人才可以与其他两类人才重叠。但是，理发美发技术和运营管理能力两个要素一般比较难在同一个人身上出现，而且这两个要素都需要投入大量的时间和精力，如果在同一个人身上匹配，可能会出现不够专注的情况。因此，如果这个创业项目的控制人只是打算开家小理发店做点小生意，那么这两个经营要素由同一个人来提供是可以的；但如果这个创业项目的控制人是想开连锁理发店，做一门大生意，那么这两个经营要素最好由不同的人提供。
我们不讨论只开一家小店的情况，我们模拟这个创业项目的控制人打算开连锁理发店，那么将理发店开起来至少需要两位合伙人：一位首席理发师，一位管理人才。如果这两人自带资金，那就不需要其他合伙人了；如果资金不够，就需要引入第三位合伙人补足资金。
另外，在是否满足创业需求方面，建议有意向成为合伙人的人之间做充分的沟通和判断。这个过程需要所有人打开天窗说亮话，针对创业项目需要的经营要素，每位合伙人要把自己具体能做的贡献亮出来，不夸大不掩藏，不强塞不勉强（见图5-1）。项目的控制人尤其需要深度参与这个过程，也可以考虑由控制人单独和每位合伙人进行细致沟通。
当每个人把自己能贡献的经营要素说得足够具体时，你可能会发现，大家最初声称的自己的价值，和你以为他们能提供的价值，以及最后摆上台面亮出来的价值，可能完全是两回事。
比如，在你的想象中，某人有很多大厂的资
